Le modèle Technologie-Produit-Marché (TPM) selon I. Ansoff

Thèmes abordés

Modèle Technologie-Produit-Marché, I. Ansoff, Modèle TPM, planification stratégique, entreprise

Résumé du document

« Structure logique ou mathématique formalisée utilisée pour rendre compte d'un ensemble de phénomènes qui, bien que n'ayant pas de lien de causalité univoque, possèdent entre eux certaines relations »

« Modéliser est à la fois identifier et formuler quelques problèmes en construisant des énoncés, et chercher à résoudre ces problèmes en raisonnant par des simulations. […]. En faisant fonctionner le modèle énoncé, on tente de produire des modèles solutions… » J.L. LE MOIGNE

Extraits

[...] ANSOFF Contexte & Fondements Éléments de Base du Modèle Fondements du Modèle TPM circuler_1 Picture < number > DCESS-FACG Années 1950 - 1960: Planification à LT des activités de l'entreprise ans): ‘‘Faire mieux ce qu'on sait déjà faire '' Forte pression de la demande Entreprises: assurer une croissance au moins aussi rapide que celle du marché? Pression concurrentielle & Innovations technologiques Modèle L.C.A.G.: E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS & W.D. GUTH Politique Générale (Business Policy): Business School of Harvard Formulation du but Identification du problème Propositions de solutions alternatives Évaluation Choix Mise en Œuvre H.I. [...]

[...] < number > DCESS-FACG Critiques circuler_1 Picture Critiques du Modèle TPM Critiques de la P.S < number > DCESS-FACG 6. Critiques Critiques de la P.S. Privilégier le développement par expansion des activités existantes au détriment des opérations nouvelles. Limiter l'examen de l'environnement de la firme à la seule sphère économique, alors que se n'est pas l'unique sphère concurrentielle. Être bâtie sur des hypothèses de relative stabilité qui sont démenties par les faits. Se traduire souvent par un processus administratif se déroulant à une vitesse constante. Réduire la créativité et l'ouverture au changement au sein des équipes dirigeantes. [...]

[...] Fondements du ‘‘TPM'' Harry Igor ANSOFF Sans titre Le parcours de H. I. ANSOFF D'après les différentes étapes du parcours de H. I. ANSOFF, il s'avère qu'au moins trois éléments marquent son parcours de façon à devenir le « père de la stratégie d'entreprise ». sa double identité (russe et américaine) et son travail à l'armée navale américaine; sa spécialité scientifique : mathématiques appliquées; Enfin, il s'agit de l'expérience pratique au niveau des entreprises et de l'expérience académique en enseignement. [...]

[...] Concepts de Base Concepts Proches < number > DCESS-FACG Évolution Historique Typologies de la P.S. Démarches et Fonctions Planification Stratégique circuler_1 Picture < number > DCESS-FACG Phase 1 : 1945-1965 Planification à long terme Contexte: Forte pression de la demande Économie favorable Marché en pleine croissance Suivre la demande Réaliser croissance + ou – égale au marché Caractéristiques : planification en 3 étapes Étape Établissement des objectifs Étape Établissement des programmes d'action Étape Établissement des budgets 2. Planification Stratégique Évolution Historique < number > DCESS-FACG Phase 2 : 1965-1980 Planification Stratégique Apparition du « CORPORATE STRATEGY » H.I. [...]

[...] Vecteur de Croissance Matrice de H. I. ANSOFF Source: H. I. ANSOFF, Stratégie du développement de l'entreprise, EHT pp et 94. index.jpg < number > DCESS-FACG Critiques circuler_1 Picture Critiques du Modèle TPM Critiques de la P.S < number > DCESS-FACG 6. Critiques Critiques du Modèle T.P.M. Apport de H.I. ANSOFF sous forme de « Modèle » (facteurs qui influent réellement sur les décisions stratégiques) Élaboration sur la base du milieu américain des affaires (grands groupes industriels) et en périodes de forte croissance. [...]