Les fondements du management stratégique: diagnostic et choix

Résumé du document

Élaborer la stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources qui engagent l'entreprise dans le long terme.

Dans chacun de ses domaines d'activité, il s'agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d'un avantage sur ses concurrents.

La stratégie est produite par des processus de prise de décision qui sont fortement influencés par la structure de l'entreprise
Le métier du dirigeant est le « management stratégique », défini comme la gestion des interactions entre stratégie, structure, décision et identité.

Extraits

[...] Multiples sources d'approvisionnement de substitution La conséquence inéluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises. Le coût de transfert est faible : Il s'agit du coût supporté par le client lorsqu'il change de fournisseur. Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque : Menace réelle d'intégration vers l'amont : Ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs. Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Le modèle de PORTER Ils sont concentrés : La réciproque est vraie. [...]

[...] Étoile est DA leader sur un marché en croissance, Dilemme est 1 DA suiveur sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA leader sur un marché mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclin Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > La matrice BCG Les hypothèses du BCG Dès lors qu'il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes d'expérience importants, la domination doit s'exercer par le coût. La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût (et donc, dans la logique de l'effet d'expérience, à être leader). [...]

[...] Analyse interne : Capacité stratégique (les ressources et compétences, les connaissances organisationnelles etc.) Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > A. Analyse Externe Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Analyse Externe Analyse du macroenvironnement au travers d'une analyse PESTEL Analyse de l'industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982 Les groupes stratégiques Les FCS Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Analyse du secteur d'activité Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > 1. Macroenvironnement PESTEL 2. Industrie & Intensité concurrentielle Porter 5 3. Groupes Stratégiques 4. [...]

[...] Comment ? Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > La nature de l'avantage concurrentiel Conserver un avantage de prix Conserver un avantage de différentiation Verrouiller le marché Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Conserver un avantage de prix Accepter des marges réduites (augmenter les volumes ou détecter des synergies avec d'autres activités) Gagner une guerre des prix (bénéficier d'une structure de coûts unique) Réduire les coûts (capacités organisationnelles spécifiques, courbe expérience) Se focaliser sur certains segments Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Conserver un avantage de Différentiation Rendre la différentiation difficile (complexité et ambigüité causale) Utiliser des ressources ou compétences intransférables (exemple de l'industrie pharmaceutique et ses chercheurs, club de football et joueurs vedettes) Réinvestir les marges (exemple de Kellog' s et Mars) Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Verrouillage du marché Imposer un standard propriétaire Investir au début du cycle de maturité Défendre sa position Exemple : IBM, Microsoft, Intel Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Résister à des concurrents à Bas Prix Construire de multiples sources de différentiation S'assurer que la différentiation est perceptible Réduire l'écart de prix avec les nouveaux entrants Se focaliser sur les segments de marché les moins sensibles au prix Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Les manœuvres stratégiques & avantages concurrentiels L'imitation Le repositionnement stratégique Bloquer un avantage au premier entrant Surmonter les barrières à l'entrée (Prendre les places fortes, contrecarrer la puissance des concurrents) Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > B. [...]

[...] Les désavantages de coûts indépendants de la production : Il s'agit d'avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d'échelle qu'ils ont. Exp. : La propriété technologique d'un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc. Backup 14-10-2011\OBOULO\Logo\Untitled-2.gif < number > Le modèle de PORTER Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes : un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très importants immobilisés une croissance lente du secteur qui limite la capacité d'absorption. [...]