Les matrices de portefeuille

Résumé du document

Les années 1970 sont marquées par un profond mouvement de diversification des activités menées par la plupart des entreprises, ce qui génère une complexification de la gestion de celles-ci. L'idée de portefeuille d'activité naît alors de ce mouvement de diversification. Les matrices (ou modèles) de portefeuille répondent à la nécessité de définir la stratégie des grands groupes ayant plusieurs activités. On tentera donc d'expliquer leur succès et leur portée

Extraits

[...] Le premier, qui gagne en clarté et pédagogie, perd en finesse d'analyse, tandis que les deux derniers modèles, plus sophistiqués, tendent à s'éloigner du caractère objectif en introduisant des notions qualitatives, si contingentes dans la réalité (difficulté à définir les phases d'un cycle de vie valeur propre d'une activité environnement favorable Car on peut supposer qu'à l'ère du fordisme et des produits de grande consommation, cette méthode a pu être pertinente dans ces secteurs où les produits étaient plutôt homogènes et ne le sont plus à l'ère du design, de la personnalisation des produits par les marques, ou encore du chômage de masse. A cet égard, il est peu fait mention dans ces modèles de la variable humaine (une activité poids mort doit-elle être supprimée sous prétexte de faible croissance ? ; exemple de la fermeture de l'usine LU). [...]

[...] Ainsi, comme le déclare le BCG en 1981, le portefeuille reste un outil puissant donc dangereux. Proposé initialement par le BCG, est maintenant abondamment diffusé et la plupart du temps trop simplifié par des analyses superficielles de parts de marché, de croissance et de segmentation. Le portefeuille est un bon cadre pour les prises de décisions stratégiques. Mais il ne vaut que par la qualité des analyses qui ont permis son élaboration. - Les deux autres matrices : en plus d'être qualifiées de trop empiriques, leur caractère très détaillé et qualitatif génère des difficultés de mise en œuvre ; l'approche multicritères ne peut éviter la subjectivité. [...]

[...] Ainsi, l'attrait de l'activité est une notion très subjective et reflète l'intérêt propre de l'entreprise. Exemples de critères qualitatifs : existence de synergies avec d'autres activités du portefeuille, possibilité ou non d'ériger des barrières à l'entrée, sécurité des approvisionnements et de la distribution Intérêt : diagnostique stratégique plus flexible et plus proche des attentes de la firme III. Bilan: portée et limites Ces différents modèles ont séduit de nombreuses entreprises diversifiées, notamment américaines. Mais une brève analyse critique demeure nécessaire pour les apprécier. [...]

[...] Little, se heurtent à des problèmes d'appréciation. Même si elles permettent de prendre en compte des situations très diverses, ces deux matrices comportent donc des risques dus à leur manque de rigueur ou à leur trop grande souplesse. Par exemple, cela peut permettre un simple but d'autosatisfaction puisque l'entrepreneur peut ne tenir compte que des critères favorables. Limites techniques et opérationnelles : plus on veut gagner en finesse d'analyse, plus on cherche à sophistiquer les outils, plus on risque de perdre en validité opérationnelle ; les critères de segmentation ne sont pas toujours pertinents ; difficultés de recueil et traitement de l'information ; Limites structurelles : les matrices de portefeuille ne sont pas du tout adaptées aux situations de non-concurrence (monopole) ou de concurrence faussée (barrières à l'entrée, asymétrie de l'information ) ; la théorie du cycle de vie n'est pas un instrument universellement valable ; contingence de la relation part de marché/croissance. [...]

[...] Exemple d'activités fragmentées sur le plan géographique : problème des délocalisations - Informations sur le comportement et les besoins financiers de chaque activité. - La position d'ensemble des activités sur la matrice permet de rechercher l'optimum pour l'équilibre du portefeuille. - Ces modèles proposent un raisonnement stratégie-marketing-finance fondé sur la détermination de critères d'allocation optimale des ressources entre activités : vision synthétique des activités de l'entreprise. - Intérêt pédagogique (simplicité et caractère opérationnel de la matrice BCG ; exhaustivité et caractère multidimensionnel des matrices ADL et McKinsey). - Aspect dynamique lié à l'utilisation du cycle de vie. [...]