Résumé du livre « Diagnostic et Décisions stratégiques » (T. Atamer et R. Calori)

Résumé du document

I. Chapitre 1 : La stratégie, pourquoi, comment ?
A. Section 1 : A quoi sert la stratégie ?
1. Elle permet de renforcer la conscience des buts et la cohérence des comportements des acteurs d'une organisation.
2. Elle permet de mettre au jour comment l'organisation crée de la valeur.
3. Elle permet de définir comment une organisation peut créer plus de valeur que ses concurrents.
4. La démarche stratégique permet de choisir les cibles de clientèle pour lesquelles l'entreprise entend créer de la valeur.
1. Pour qui créer de la valeur ?
Les clients, le personnel, les banquiers, la collectivité sociale, les actionnaires.
Problème de la répartition de la valeur.
Qui exerce la pression la plus forte sur la création de valeur ?
2. Les sources possibles de valeur ou sources d'avantages concurrentiels
La valeur pour le client vient de la qualité et du prix.

B. Section 2 : En quoi consiste la stratégie ?
1. Stratégie par activité, stratégie d'ensemble et identité
2. Stratégie de rupture ou stratégie d'alignement
Stratégie d'alignement : ce type de démarche admet la rigidité des contraintes de l'environnement, soit parce que l'entreprise ne se sent pas capable d'échapper à ses règles, soit parce que le stratège pense qu'elle à intérêt à jouer avec les règles du jeu telles qu'elles sont.
Stratégie de rupture : inventer de nouvelles règles, de nouvelles façons de vendre, d'acheter, de produire, de concevoir au lieu de s'aligner sur les concurrents.
3. De la stratégie au management stratégique
Trois dimensions sont indissociables de la stratégie : les ressources de l'entreprise, son organisation, les normes de comportements de ses membres.

C. Section 3 : Le processus stratégique : qui, quand, comment ?
1. Qui ?
Dirigeant, avec ou sans consultant, seul ou en groupe, avec ou sans informations complémentaires.
2. Quand ?
Entre la planification et le tâtonnement adaptif.
3. Comment ?
Diagnostic de la position stratégique, diagnostic des ressources, diagnostic de la mise en œuvre des ressources, synthèse du diagnostic (cf. page 37-38).


II. Chapitre 2 : Identité et diversité : la segmentation stratégique (Partie 1 : diagnostic général d'entreprise)

A. Section 1 : Diagnostic de l'identité de l'entreprise
Identité : croyances, projets des membres influents. Donc il s'agit de révéler les préférences et schémas cognitifs : analyser et saisir la perception que les dirigeants ont de l'identité de leur entreprise et non la réalité objective.
1. Politique générale de l'entreprise, qui exprime la finalité de l'entreprise
Problèmes d'agence quand les propriétaires ne sont pas dirigeants.
3 éléments mesurables pour évaluer la finalité de l'entreprise : recherche de croissance, de la rentabilité ou de la plus-value sociale.
3 éléments plus subjectifs : attitude face au risque, attitude par rapport à l'indépendance, et attitude par rapport au prestige : les positions extrêmes sont dangereuses.

Extraits

[...] - Les groupes formels temporaires : créés à l'initiative de la direction pour résoudre un problème particulier préoccupant. - Les intégrateurs : créés à l'initiative de la direction, ils répondent à un besoin de coordination permanent. La coordination latérale est d'autant plus nécessaire que : - Variété des activités de l'entreprise - Interdépendance entre les nombreuses unités - Grande vitesse de changement - Volonté d'optimisation des processus internes 3 Adaptation de la répartition des tâches et des responsabilités Etude pour savoir qui est responsable ? Qui décide ? Qui conduit l'action ? Qui contrôle ? [...]

[...] Résumé du livre Diagnostic et décisions stratégiques (T. Atamer et R. Calori) Chapitre 1 : La stratégie, pourquoi, comment ? 1 Section 1 : A quoi sert la stratégie ? 1. Elle permet de renforcer la conscience des buts et la cohérence des comportements des acteurs d'une organisation Elle permet de mettre au jour comment l'organisation crée de la valeur Elle permet de définir comment une organisation peut créer plus de valeur que ses concurrents La démarche stratégique permet de choisir les cibles de clientèle pour lesquelles l'entreprise entend créer de la valeur Pour qui créer de la valeur ? [...]

[...] Les dirigeants peuvent en attendre une grande valeur économique (forte croissance, forte rentabilité des capitaux) ou avant tout une grande cohérence avec les activités actuelles de l'entreprise. Une troisième dimension peut être ajoutée à ce modèle : la nature de l'engagement dans la nouvelle activité. Si la plupart des entreprises se diversifient pour prendre une position sur une activité nouvelle (part de marché), en revanche, certaines diversifications sont guidées par une logique de fenêtre (surveiller l'évolution d'une technologie nouvelle). La logique de la fenêtre se traduit souvent par l'absorption progressive d'une ou plusieurs petites entreprises jeunes et innovantes. [...]

[...] La différenciation n'est pas prise en compte La matrice McKinsey Début 70's par McKinsey avec et pour General Electric 1 Principe de fonctionnement Fondé sur l'évaluation de deux dimensions: 1. L'attractivité du DAS, établie grâce à l'analyse de multiples critères exogènes et spécifiques à l'entreprise La position concurrentielle dans le DAS, fonction du degré de maîtrise des FCS par l'entreprise vis-à-vis de ses principaux concurrents Construction de la matrice Démarche rigoureuse de sélection et d'évaluation : Méthodologie Chaque DAS est caractérisé par : 1. son poids relatif dans le CA total 2. [...]

[...] Les évolutions et objectifs sont définies par catégorie de personnel au sein de l'unité Implanter un système de veille stratégique : Il est toujours très difficile de prévoir certains événements (personne n'avait prévu les chocs pétroliers par exemple Un système de veille stratégique permet de repérer le plus tôt possible certaines évolutions et de réagir en conséquence. La veille stratégique consister à surveiller (généralement de manière sélective) les signaux annonciateurs de changements majeurs dans l'environnement. Les pratiques sont différentes d'une entreprise à l'autre. La veille centralisée à l'extrême se justifie dans des industries où les tendances dépendent de scénarios de l'économie et de la politique mondiale. Dans toutes les autres situations, il semble que la veille décentralisée (et plus informelle) réponde mieux aux besoins des utilisateurs d'informations et permette de raccourcir les délais. [...]