L'avantage concurrentiel, de Michael Porter

Résumé du document

Dans ce livre, Michael Porter s'intéresse à : « la façon dont une entreprise peut choisir et mettre en œuvre une stratégie de base en vue d'acquérir et de conserver un avantage concurrentiel ». Dans la première partie, il s'intéresse donc d'abord aux différents types d'avantages concurrentiels et la façon dont une firme peut les acquérir. Mais avant toute chose la firme doit être capable d'identifier ces avantages concurrentiels, pour cela elle doit donc se concentrer sur sa chaîne de valeur, car elle permet de découper les activités de la firme nécessaires à son avantage concurrentiel.

Dans les deux chapitres suivants, l'auteur s'intéresse à deux stratégies primordiales à la construction d'un avantage concurrentiel à savoir : l'avantage par les coûts et la différenciation. Le chapitre 5 s'intéresse aux liens entre progrès technologiques et avantage concurrentiel. Il montre ainsi que le progrès technologique influe non seulement sur l'avantage concurrentiel mais également sur la structure du secteur. Enfin, il termine cette première partie en s'intéressant aux choix des concurrents et démontre ainsi que le concurrent n'est pas seulement un allié mais qu'au contraire il peut également participer à la construction de l'avantage concurrentiel.

Extraits

[...] Dans la première partie, il s'intéresse donc d'abord aux différents types d'avantages concurrentiels et la façon dont une firme peut les acquérir. Mais avant toute chose la firme doit être capable d'identifier ces avantages concurrentiels, pour cela elle doit donc se concentrer sur sa chaîne de valeur, car elle permet de découper les activités de la firme nécessaires à son avantage concurrentiel. Dans les deux chapitres suivants, l'auteur s'intéresse à deux stratégies primordiales à la construction d'un avantage concurrentiel à savoir : l'avantage par les coûts et la différenciation. Le chapitre 5 s'intéresse aux liens entre progrès technologiques et avantage concurrentiel. [...]

[...] Proviennent lorsqu'il y a : une stratégie de base identique, un même type de client, une configuration identique de la chaîne de valeur, des activités créatrices de valeur importantes identiques. Les activités créatrices ne peuvent pas être mises en commun, mais les ressemblances signifient que le savoir-faire acquis dans une unité peut-être intéressant dans une autre et y être transférer. Les interconnexions de concurrence : surviennent lorsqu'il y a des concurrents multipolaires (qui concurrencent la firme sur plusieurs terrains). Par conséquent, toutes les actions envers un concurrent nécessitent l'examen de tous les secteurs d'activités disputés. [...]

[...] Le bottelage : «une vente groupée de produits ou services séparables» (p.501). Il permet de réduire les coûts grâce aux économies d'échelles ou d'apprentissage, il améliore la mise en commun d'activité, il augmente la différenciation si la firme vend en bloc des produits utilisés simultanément par le client alors que ses concurrents n'en vendent qu'une partie. C'est l'occasion de jouer sur les prix en vendant le lot moins cher que les produits séparément et ainsi augmenter les recettes en obligeant le client à prendre l'ensemble. [...]

[...] Autrement, son avantage concurrentiel ne suffira pas à compenser celui du leader. - Être à même d'entraver la riposte du leader : il doit : «avoir les moyens d'émousser la riposte du leader» (p.602). Le challenger dispose de trois tactiques : - Le remodelage de la chaîne de valeur : il peut ainsi exercer différemment certaines activités. Cela fonctionne uniquement s'il est difficile pour le leader de l'imiter. - La redéfinition du champ concurrentiel : il se traduit soit par un élargissement visant à exploiter des interconnexions, soit par un rétrécissement pour ne plus desservir qu'une cible particulière avec une chaîne de valeur optimisée. [...]

[...] Il faut alors distinguer les incertitudes indépendantes (facteurs d'incertitudes internes ou externes et indépendants des autres éléments de la structure) et dépendantes (déterminés par les incertitudes indépendantes). La seconde étape est l'identification d'un ensemble de scénarios. Afin d'éviter la prolifération de scénarios, l'entreprise peut soit réduire le nombre de variables de scénarios soit diminuer le nombre d'hypothèses relatives à chacune d'elles. Parmi tous les scénarios, seuls les plus importants doivent donc être retenus et analysés. De plus, ils doivent garantir : cohérence interne de la vision qu'une firme se fait de l'avenir» (p.551). Enfin, l'entreprise doit intégrer le comportement des concurrents dans l'élaboration de ces scénarios. [...]