T. Atamer et R. Calori, "Diagnostic et Décisions Stratégiques"
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2024
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Résumé du livre de management stratégique Diagnostic et Décisions Stratégiques de T. Atamer et R. Calori. L'essentiel de chaque chapitre et les schémas sont inclus.
Sommaire
A. A quoi sert la stratégie ? B. En quoi consiste la stratégie ? C. Le processus stratégique : qui, quand, comment ?
II) Identité et diversité : la segmentation stratégique
A. Diagnostic de l'identité de l'entreprise B. Diversité : la segmentation stratégique
III) Analyse du système concurrentiel
A. Première étape : définition du système concurrentiel et identification des segments B. Deuxième étape : caractéristiques dynamiques des industries C. Troisième étape : analyse de l'attrait d'une industrie selon ses forces concurrentielles D. Quatrième étape : analyse des positionnements des concurrents et groupes stratégiques E. Cinquième étape : les scénarios d'environnement et la dynamique des industries
IV) Analyse de la position concurrentielle et du portefeuille d'activités
A. Diagnostic de la position concurrentielle dans une activité B. Analyse du portefeuille d'activités
V) Diagnostic des ressources
A. Méthodes de collecte d'informations et repérage des ressources B. Diagnostic des ressources financières, exemple Pellenc C. Diagnostic des ressources par activité principale de la chaîne de valeur D. Diagnostic des ressources humaines E. Portefeuille de ressources
VI) Diagnostic de la mise en oeuvre des ressources
A. L'approche contingente du diagnostic B. L'approche sociologique du diagnostic de l'organisation et des comportements
VII) Synthèse du Diagnostic
A. Graphes d'explication des problèmes clés B. Identification des domaines d'excellence
VI) Stratégie d'ensemble de l'entreprise
C. Expliciter le scénario d'environnement et identifier les incertitudes majeures D. Annoncer l'évolution de l'identité de l'entreprise E. Formuler la stratégie d'ensemble de l'entreprise F. Formuler et conduire une stratégie de diversification
VIII) Stratégie dans un domaine d'activité
IX) De la stratégie à l'action
A. Développer les ressources, aptitudes et compétences B. Adapter l'organisation et la culture de l'entreprise C. Plans d'actions prioritaires (PAP) D. Plan de développement des RH E. Implanter un système de veille stratégique
A. A quoi sert la stratégie ? B. En quoi consiste la stratégie ? C. Le processus stratégique : qui, quand, comment ?
II) Identité et diversité : la segmentation stratégique
A. Diagnostic de l'identité de l'entreprise B. Diversité : la segmentation stratégique
III) Analyse du système concurrentiel
A. Première étape : définition du système concurrentiel et identification des segments B. Deuxième étape : caractéristiques dynamiques des industries C. Troisième étape : analyse de l'attrait d'une industrie selon ses forces concurrentielles D. Quatrième étape : analyse des positionnements des concurrents et groupes stratégiques E. Cinquième étape : les scénarios d'environnement et la dynamique des industries
IV) Analyse de la position concurrentielle et du portefeuille d'activités
A. Diagnostic de la position concurrentielle dans une activité B. Analyse du portefeuille d'activités
V) Diagnostic des ressources
A. Méthodes de collecte d'informations et repérage des ressources B. Diagnostic des ressources financières, exemple Pellenc C. Diagnostic des ressources par activité principale de la chaîne de valeur D. Diagnostic des ressources humaines E. Portefeuille de ressources
VI) Diagnostic de la mise en oeuvre des ressources
A. L'approche contingente du diagnostic B. L'approche sociologique du diagnostic de l'organisation et des comportements
VII) Synthèse du Diagnostic
A. Graphes d'explication des problèmes clés B. Identification des domaines d'excellence
VI) Stratégie d'ensemble de l'entreprise
C. Expliciter le scénario d'environnement et identifier les incertitudes majeures D. Annoncer l'évolution de l'identité de l'entreprise E. Formuler la stratégie d'ensemble de l'entreprise F. Formuler et conduire une stratégie de diversification
VIII) Stratégie dans un domaine d'activité
IX) De la stratégie à l'action
A. Développer les ressources, aptitudes et compétences B. Adapter l'organisation et la culture de l'entreprise C. Plans d'actions prioritaires (PAP) D. Plan de développement des RH E. Implanter un système de veille stratégique
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Extraits
[...] Problème de la répartition de la valeur. Qui exerce la pression la plus forte sur la création de valeur ? 2 Les sources possibles de valeur ou sources d'avantages concurrentiels La valeur pour le client vient de la qualité et du prix Section 2 : En quoi consiste la stratégie ? 1 Stratégie par activité, stratégie d'ensemble et identité 2 Stratégie de rupture ou stratégie d'alignement Stratégie d'alignement : ce type de démarche admet la rigidité des contraintes de l'environnement, soit parce que l'entreprise ne se sent pas capable d'échapper à ses règles, soit parce que le stratège pense qu'elle à intérêt à jouer avec les règles du jeu telles qu'elles sont. [...]
[...] ex : mode, services professionnels Si environnement très turbulent + cycle d'investissement LT, 2 images ans et 10 ans) ex : automobile, aéronautique, pharmacie La stratégie d'ensemble d'une entreprise est élaborée par la DG. La direction peut s'engager sur un projet unique de stratégie ou considérer une alternative (s'il en existe une de pertinente). Considérer deux stratégies différentes permet de provoquer les décideurs et de mieux argumenter le choix final. Certaines directions pratiquent aussi le système de la stratégie folle et de la stratégie sage, le contraste entre les deux permettant d'évaluer les risques de la solution préférée. [...]
[...] La formulation de la mission doit être brève et évocatrice, faire rêver tout en restant dans le domaine du possible. Les déclarations de changement identitaire non suivies d'effets ont un impact très négatif sur le personnel d'une entreprise (frustration, sentiment d'être manipulé, cynisme Il est donc crucial de traduire chaque annonce de changement par un ensemble d'actions concrètes. L'évolution identitaire d'une entreprise donne le ton et les axes principaux pour la formulation plus précise d'une stratégie d'ensemble de l'entreprise (stricto sensu) Formuler la stratégie d'ensemble de l'entreprise La formulation de la stratégie d'ensemble de l'entreprise est à la charnière entre l'évolution de son identité et les stratégies spécifiques à chaque DAS. [...]
[...] Dans le cadre d'un diagnostic il faut se demander si le mode de division et de coordination choisi au sein d'une unité est bien adapté à la réalisation du type d'avantage concurrentiel recherché Adaptation des normes de comportement au positionnement stratégique Pratiques qui peuvent influencer les normes de comportement des hommes afin de les aligner sur les comportements attendus par l'entreprise Mode de réalisation du diagnostic stratégique 2 Adaptation du style de direction des cadres dirigeants Le style personnel du dirigeant et des principaux cadres est une dimension importante du style de management dans l'entreprise. Le diagnostic du style personnel des dirigeants révèle souvent des causes de dysfonctionnements. Le leader : vision créatrice du but à atteindre par l'entreprise, à long terme. [...]
[...] Ces activités contribuent à créer de la valeur de manière suffisamment similaire pour définir une stratégie spécifique cohérente. Les FCS dans un DAS sont différents des FCS dans un autre DAS Facteur clé de succès (FCS) ou source d'avantage concurrentiel : Elément des offres actuelles ou potentielles qui a une valeur pour les clients et/ou un savoir-faire et/ou un avantage de coût dont la maîtrise conduit à créer un AC Base stratégique : Ensemble de domaines d'activités stratégiques entre lesquels il existe des partages de ressources, ou des partages de savoir-faire, ou des effets d'image, ou des complémentarités de gamme, ou des cessions internes. [...]
