Strategia e politiche aziendali : il caso Honda

Résumé du document

Nonostante i notevoli successi nella prima metà del Novecento, il Giappone era ancora un Paese arretrato rispetto all'Europa occidentale e la guerra peggiorò la situazione: nel 1950 il PIL pro-capite era solo il 20% di quello degli Stati Uniti.
Tuttavia, nei decenni successivi, la crescita economica gli consentì di raggiungere il 77% del PIL pro-capite americano nel 1995.
Tale crescita, ad un ritmo del 8% annuo tra il 1950 e il 1973, è stata spiegata in molti modi: uno dei fattori fu senz'altro la particolare cultura giapponese, caratterizzata dai valori della lealtà, che, distolta da obiettivi nazionalistici, si rivolse verso l'impresa, con sindacati deboli e lavoratori che avanzavano richieste modeste rispetto ai loro colleghi occidentali; inoltre, lo Stato poté rivolgere alla crescita dell'economia le risorse che aveva fino ad allora destinato all'apparato militare.
Dopo la guerra il Giappone era sovrappopolato, con una scarsa area coltivabile e con pochissime materie prime. Per importare tali materie prime e le necessarie derrate alimentari occorreva esportare. Le esportazioni, tuttavia, erano rese difficili dai cattivi rapporti con i vicini asiatici e dalla reputazione delle merci giapponesi di essere di scarsa qualità ed originalità. I giapponesi si rivolsero allora ai mercati degli Stati Uniti e dell'Europa, dapprima riprendendo le innovazioni occidentali e poi riuscendo a sviluppare progetti avanzati anche da soli, affermandosi soprattutto nella produzione di mezzi di trasporto (auto, moto e navi) e di elettronica di consumo (radio, televisori, fotocamere e videocamere digitali, lettori audio e video, personal computer, console per videogiochi).

Extraits

[...] Partì con la West Coast e proseguì verso est nel giro di anni. Honda vendette 2.500 motori negli USA nel 1960. Nel 1961 organizzarono 125 distributori e spesero $ 150.000 in campagne pubblicitarie regionali. La pubblicità era diretta alle giovani famiglie, e il tema era qualcosa tipo: “Incontri le persone più simpatiche su una Honda”. Il successo di Honda nel creare la domanda per le moto leggere fu fenomenale. Le vendite della AHMC passarono a $ 550.000 nel 1960 ai $77 milioni nel 1965. [...]

[...] La nostra pubblicità provò a cavalcare il mercato. Mentre i commercianti ci informavano che gli acquirenti delle nostre Supercub erano i normali americani di ogni giorno, noi esitavamo a ritenere questo segmento un obiettivo interessante per la paura di perdere i margini finali di quello che pensavamo essere il nostro business: vendere attraverso il commerciante tradizionale di moto all'ancor più tradizionale cliente con il giubbotto di pelle. Solo a partire dal 1963 Honda iniziò ad adottare una strategia che direttamente si rivolse a quel segmento di mercato precedentemente sottovalutato, formato da normali americani di ogni giorno che nel corso degli anni divenne sempre più il target distintivo e di riferimento per Honda. [...]

[...] Honda crede fortemente nelle proprie risorse e nella passione per essere un'Azienda di cui la società vuole l'esistenza. Nel corso della propria storia Honda ha sempre avuto particolare cura nell'affrontare i cambiamenti sociali e nel risolvere tali sfide prima degli altri, confrontandosi con idee creative che ne rappresentano l'unicità. Grazie all'alto livello di iniziativa e alla forte passione, Honda continuerà l'infinita sfida nell'offrire la mobilità ai propri Clienti, che rappresenta una delle principali gioie delle persone. Takanobu Ito, Presidente e CEO - Le azioni strategiche verso la flessibilità Le azioni strategiche verso la flessibilità hanno l'intento di conferire elasticità alle strutture (organizzative e operative) per renderle idonee al mutare delle circostanze ambientali e/o delle condizioni di esistenza dell'impresa. [...]

[...] Il coordinamento è un elemento fondamentale che garantisce unitarietà al comportamento direzionale delle singole unità del gruppo: sovente le controllate perseguono obiettivi diversi da quelli del gruppo e questo comporta la diminuzione dei vantaggi derivanti dalle sinergie di gruppo caratterizzanti l'effetto sistema. Per cercare controllare al meglio questo processo le azioni strategiche per l'integrazione si possono muovere attraverso due direttrici fondamentali,ovvero 92 l'integrazione orizzontale e l'integrazione verticale. L'integrazione orizzontale ha l'obiettivo di coordinare e integrare le varie decisioni assunte dalle varie soggettività economiche del gruppo;mentre l'integrazione verticale mira ad integrare le strategie volte ad ottimizzare le decisioni prese dai centri costituiti all'interno di una singola unità operativa. [...]

[...] Al fine di diversificare la propria esposizione geografica e spingere il fatturato, le società hanno puntato anche ad entrare in nuovi mercati attraverso partnership con produttori 32 locali. La vera sfida del futuro, comunque, è l'affermazione sui mercati emergenti, in particolare su quelli indiano e cinese. Il colosso asiatico è ormai la seconda economia al mondo, in grado di crescere in doppia cifra quando tutti gli altri Paesi occidentali sono ancora impegnati in una lenta ripresa: la Cina è senza dubbio il nuovo Eldorado delle case produttrici di tutto il mondo. [...]