Etude de cas Groupe Trembley

Thèmes abordés

Stratégie de croissance, entreprise, groupe Trembley, matériaux de construction, famille Trembley

Résumé du document

En 1995 (avant l'expansion), le groupe Trembley est une société peu diversifiée qui tient une position de leader dans un secteur spécifique où elle jouit d'une grande expertise: la vente de matériaux de construction aux entrepreneurs.
Le groupe profite d'une réputation établie auprès de ses clients qu'il a bâti à travers la qualité de ses produits et de son service clientèle. L'entreprise appartient principalement à la famille Trembley qui, n'ayant pas de pressions d'investisseurs externes, a pu garantir une croissance contrôlée et assurer une « bonne rentabilité ».

Extraits

[...] Dans le cas des magasins Reno-Trembley, cela se traduit par des employés insatisfaits qui n'hésitent pas à quitter l'entreprise. Alors que les managers des CR ont un souci d'efficience, ils négligent l'efficacité résultant en un niveau de qualité et de service qui décroit. La décentralisation de la responsabilité a induit une perte de contrôle au niveau Corporate, affectant la gestion des stocks, autrefois performante. Du à un manque de communication et d'expérience du personnel des magasins, la compagnie fait face parfois à des surplus de stocks, expliqués par une redondance des commandes entre les magasins et le centre de distribution. [...]

[...] Ces derniers motivés par l'augmentation des profits au dépend de la qualité ont affecté l'image de marque de Trembley. Une compétition entre les différents CR a mené à une inefficience de la gestion des stocks, de la qualité et des ressources humaines. Cependant, il semble que l'appel à un contrôleur opérationnel, responsable de régler les différents, a réussi à créer une synergie. Celui- ci, affecté au siège, a pu créer une communication entre le siège et les magasins, ainsi qu'entre les magasins du groupe. [...]

[...] En effet, chaque magasin a un budget équivalent chaque mois. Dans la situation de baisse de rendement, une gestion zéro-base pourrait permettre de distribuer un budget en fonction de la croissance, de la performance et permettrait de questionner la gestion interne des magasins. Le système d'évaluation de la performance doit être remplacé par une évaluation basée sur la VEA par exemple. Cette dernière permet à tous les CR d'avoir des objectifs de profits équivalents pour des investissements comparables. Les managers seront alors motivés à prendre des décisions qui produisent des profits supplémentaires sans pour autant avoir à réduire l'utilisation de leur budget. [...]

[...] Néanmoins, afin de réussir cette décentralisation, il faut créer un système de contrôle et de rémunération adapté qui permette de garantir la congruence des objectifs des managers et du Groupe Trembley. Ceci n'est pas le cas pour les magasins de la division Reno-Trembley. En effet, au niveau Corporate, l'objectif est d'augmenter les ventes tout en gardant le même niveau de qualité et de service client. Au niveau des magasins, l'objectif de rendement, qui affecte la rémunération des managers, est basé sur les résultats nets par rapport au budget. Une telle approche peut pousser les managers à augmenter leurs marges tout en réduisant leurs consommations budgétaires. [...]

[...] Analyse FFMO Le tableau ci-dessous expose les forces, faiblesses, opportunités et Menaces liées au groupe Trembley. Pourquoi ne pas avoir un centre de distribution attaché au magasin Personnalité du fils non alignée à celle du père Deuxième expansion non planifiée : risque, enjeux alignement de la structure Est ce qu'il y avait une stratégie claire Pour le père la stratégie est dans sa tête Définir le secteur où l'entreprise opère Dans ce cas on est dans une situation de même secteur mais de deux segments, mais si expliqué différemment on peut parler de diversification reliée. [...]