Analyse des 5 forces pour IMB

Thèmes abordés

5 forces de Porter, IMB, entreprise, formes globales d'organisation, défi japonais, pensée stratégique

Résumé du document

-> IBM : coincé entre l'amont et l'aval (réseaux de fournisseurs et de revendeurs). Raisons : revendeurs nécessaires pour dvp le marché (prestations de conseil et accompagnement, car marché très peu développé). C'était un atout, mais c'est devenu un handicap. Il n'y a pas de bonnes décisions, une décision n'est bonne qu'à un instant t avec les données dont dispose l'entreprise à ce moment-là.
-> Aujourd'hui, IMB s'est recentré sur son activité de conseil, d'assistance et pas production de PC. Ils ont voulu passer en vente directe, mais conditions des revendeurs trop contraignantes (vente au même prix qu'eux donc aucun avantage pour le consom). La force d'une entreprise peut devenir sa faiblesse.

Extraits

[...] La force d'une entreprise peut devenir sa faiblesse. Succès d'IBM : standards où ils sont non propriéaires donc en libre accès succès car dvpt conjoint quand le marché est peu dvp. Mais quand le marché arrive à maturité, tout la valeur est captée par INTEL donc blocage de la CR. IBM a abandonné à WINTEL tout ce qui était intéressant et créateur de valeur. Cas DELL : atout = pas de passage par les revendeurs donc accès direct aux clients car marché mature. [...]

[...] Nouvelles conditions de concurrence : marché fragmenté, réduction de la durée de vie des produits, mondialisation, positions changeantes et instables, capacité de renouvellement des produits, multiplication des consom. Env plus évolutif, dynamique mais plus complexe et changeant (car dérégulation, dérèglementation et concurrence mondiale). Concurrence traditionnelle (Porter) : Guerre de positions = jeu d'échec = temps long ; produits / marché ; oligopoles stables (diagnostic ( action ( évaluation ( ajustement.) Nouvelle concurrence : Guerre de mouvements = jeu vidéo = anticipation, rapidité, souplesse, réponse aux changements, plus de flexibilité. Ancticpation des changements de marché et réponse rapide au changement. [...]

[...] Produits : flux tendus, à la commande + Cluster (agglomération à Austin donc recentrage des fournisseurs) donc synergies. Vente & Marketing : segment de marché large (grandes organisations, PME, particuliers) et segmentation des clients avec une force de vente pour les grandes et PME, et avec un site web pour les particuliers. SI : très important, SI intégré (autres acteurs : chaque unité a son système) donc cout en temps important mais bcp plus efficace. GRH : relation salariale très incertaine. Type de structure adapté à la structure des couts. [...]

[...] Développer les compétences centrales de l'entreprise L'intention stratégique = vision fondamentale des dirigeants qui guide les choix produits/marchés les choix d'allocation de ressources la communication interne / externe L'entreprise apprenante: Argyris L'apprentissage en boucle simple et en double boucle Nonaka et Takeuchi: Promouvoir le développement des connaissances Culture, confiance, innovation, stratégie émergente (Intel) C Transformation permanente et océans bleus (2000's) (Définir un business design pour capter la valeur (Mercer Mgt.) approche centrée sur le client connaissance approfondie, interprétation des besoins, différenciation de l'offre base de profitabilité (volume, niche, innovation ) choix organisationnel: chaîne de valeur interne / externe performance: valeur boursière de l'entreprise / secteur (Créer de nouveaux espaces de marché : les océans bleus (2005, Kim et Mauborgne) II Les formes globales d'organisation Menace des nouveaux entrants Assemblage en Asie Pouvoir de négociation des fres - Wintel : concentration des compo, des prix et conc entre clients IBM obligé de se tourner vers Intel car effet de standard techno IBM en dépend car tout le monde l'utilise et cette compo a une vlr ajoutée. - Fres de composants standards - Peu de BE donc conc et captation de peu de valeur IBM Concurrence Pression sur les prix : offre > besoins Faible différenciation Pouvoir de négociation des clients resselers : prix garantis, reprise des invendus donc pouvoir de marché. [...]

[...] Rationalisation quand recrutement de manag expérimenté. o Lien permanent entre positionnement stratégique sur un marché et le système de production (choix du positionnement influence le syst de production). Notion de Groupe stratégique (PORTER, 85) : N'aborde pas les aspects sociaux, mais uniquement préoccupation de profit pour les grandes entreprises. Variables stratégiques : - specialisation des produits - politique de branche - canaux de distribution - politique de prix et de couts - qualité des produit - Services - integration verticale - expertise techno - relations des directeurs généraux (de départements) - relations avec le gouvernement Strategies similaires et sources de l'avantage competitif à l'intérieur d'un groupe. [...]