Les systèmes de mesure de la performance

Résumé du document

Le contexte de l'entreprise s'oriente de plus en plus vers la multiplication des services, des produits et exige l'aptitude à s'adapter aux mutations de la technologie et des marchés. De ce fait, la réflexion sur le pilotage de la performance et la mesure de cette dernière s'imposent aux dirigeants d'entreprise pour pouvoir anticiper les dites mutations.
Aborder la question de mesure de la performance, c'est évoquer un nombre de questions qui interpellent les dirigeants d'entreprise dans l'exercice quotidien de leurs fonctions :
1. Comment spécifier la stratégie de l'entreprise et faire en sorte que les opérationnels se l'approprient?
2. Comment fixer les objectifs servant de base à l'appréciation de la performance?
3. Comment assurer la coordination des actions au sein des différentes sous parties de l'entreprise?
4. Jusqu'à quel point faut-il décentraliser les décisions?
Les systèmes de mesure de la performance jouent un rôle très important dans la réussite ou l'échec d'une stratégie, et dans la qualité des stratégies définies. D´abord c´est un moyen pour mieux gérer le quotidien de l´entreprise, aussi pour motiver le personnel et finalement constitue un outil d'apprentissage pour l'organisation.
Dans un premier temps, nous allons exposer les deux grandes approches de la mesure de performance : l'approche française avec le tableau de bord et l'approche américaine avec le balanced scorecards (BSC) en essayant d'expliquer le rôle de strategy maps dans un projet d´élaboration du BSC. Puis, nous allons mettre en exergue aussi bien les convergences et les divergences entre ces deux approches ainsi que la présentation du modèle nordique de la mesure de performance avec un exemple suédois.

Extraits

[...] Changer d'outils en même temps que le contexte permet deux choses importantes pour le management des entreprises : éviter de s'engluer dans la routine au moment où il faut réagir, et insuffler le changement de manière progressive afin de faire évoluer les mentalités. Robert Kaplan et David Norton ont proposé une structure spécifique de la mesure de performance appelée : Balanced scorecard. Le BSC est un document qui résume de façon sommaire et succincte un ensemble d'indicateurs de performance groupés dans quatre différentes catégories : finance, client, processus interne et apprentissage et développement. le balanced scorecards, peut être caractérisé par quatre points : 1. Il propose des indicateurs qui donnent une vision globale de la performance de l'entreprise ; 2. [...]

[...] Dans une société d'honneur telle que la France, la récompense est liée plutôt à la hiérarchie, ce qui veut dire que le tableau de bord, issu de l'approche française, est accentué sur l'apprentissage plutôt que sur le contrôle en s'intéressant à ce qui se passe et ce qui va se passer Les systèmes de mesure de la performance Le modèle nordique La gestion de la performance dans les entreprises nordiques De sa traditionnelle forme, centrée sur les indicateurs de mesures financiers, la gestion de la performance des entreprises nordiques a évolué progressivement et est devenu plus stratégiquement orientée. Pour que l'organisation soit orientée stratégie, il faut que tous les salariés comprennent la stratégie et mènent leurs activités quotidiennes de manière à contribuer au succès de cette dernière. Il ne s'agit pas d'un management vertical venant d'en haut. Mais d'une communication verticale venant d'en haut. [...]

[...] (1998), “implementing corporate strategy : from tableaux de bord to balanced scorecards”, European management journal. Kaplan Norton D. (2000), “Having trouble with your strategy? Then map Harvard Business Review. F. NILSSON, et M. KALD recent advances in performance management : the nordic case european Management journal Vol 20 No 3 pp 235- Bourguignon A., Malleret V. [...]

[...] Quand on regarde le schéma au dessus il nous parait différent du modèle BSC, cependant, si nous examinons de prêt les différents concepts du capital, on remarque qu'ils sont en accord étroit avec les quatre perspectives de BSC. La seule vraie différence se situe dans la perspective de capital humain que le modèle du Capital Intellectuel met plus en évidence. Figure 7 : Skandia's Navigator Edvinsson and Mallone (1997) d'une part n'utilisent pas l'expression BSC, d'autre part BSC ne représente qu'une référence de littérature quand il discute de proccess focus. La différence dans la présentation du modèle IC et BSC est considérable. [...]

[...] Les outils classiques ne permettent ni la description ni l'évaluation de la valeur que peut produire ce type d'actif, et en plus la difficulté principale relève au fait que la valeur des actifs intangibles dépend plus de l'organisation, contexte et la stratégie de l'entreprise. Donc les cartes stratégiques viennent pour combler les lacunes des systèmes de mesure fondés sur les actifs corporels de l'ère industrielle et de mettre la lumière sur le processus de transformation des actifs immatériels en résultats matériels (financiers). [...]