Stratégies de rapprochement organisationnel

Résumé du document

Pas un jour ne se passe sans que la presse fasse état de nouvelles fusions-acquisitions. Celles-ci
n'épargnent aucun secteur et ont pour conséquence un bouleversement des activités des
organisations ainsi que le travail des personnes qui y sont impliquées.
Le nombre d'opérations de F&A ne cesse d'augmenter. Le plus souvent, nous les regroupons par
vagues : quatre aux Etats-Unis, trois en Angleterre et deux en France depuis la fin des années 50
(Derhy, 1995).
Les raisons qui poussent les firmes à recourir à ce genre d'opérations, comme nous le verrons tout au
long de cet exposé, sont multiples mais l'amélioration de l'efficacité opérationnelle demeure
l'objectif par excellence. Celles-ci constituent en outre une arme efficace pour réagir à la
concurrence.
Cette épidémie s'est accrue depuis 1997 avec des opérations de fusions et acquisitions dans un laps
de temps de plus en plus court, des sommes mises en jeu allant crescendo et des entreprises de plus
en plus complexes. Nous soulignerons notamment que les fusions et acquisitions résultent le plus
couramment d'un processus stratégique dans un secteur déterminé que de l'action individuelle
d'une entreprise. Ce comportement permet d'expliquer pourquoi dans certains secteurs des vagues
de fusions peuvent émerger. Elles diffèrent selon le pays et le secteur.
En se basant sur l'étude menée par P.Charlety et S.Souam (2001), 80 % des fusions et acquisitions ont
pour finalité la prise de contrôle effectif ou l'acquisition d'une activité. Dans les autres cas, les prises
de participation ne permettent pas d'atteindre 50 % du capital ou des droits de vote. En Europe, le
nombre d'opérations transfrontalières est en augmentation également.
Ces rapprochements concernent en majorité des concentrations autour du même secteur d'activité.
En matière de stratégies de rapprochement organisationnel, les F&A ne demeurent pas les seules sur
le terrain. Dans cette longue liste de relations inter-entreprises, nous développerons, dans la seconde
partie du travail, un type particulier d'entente que représente l'opération de coopération.
Nous aborderons des thèmes comme la confiance ou l'efficience économique, éléments justifiant les
initiatives de tels partenariats.
La raison majeure de recourir à ces stratégies se justifie par des coûts et une complexité des
technologies qui s'accroissent actuellement de manière extrêmement rapide. Entre 1970 et 1990, les
dépenses de R&D ont augmenté trois fois plus vite que les investissements en immobilisations. C'est
pourquoi les entreprises, mêmes leaders, ne peuvent plus assumer seules l'intégralité des coûts, ni
même développer l'ensemble des diverses compétences qui leur permettraient de mener une
stratégie parfaitement autonome.
La coopération, comme nous le constaterons, est un moyen pour la firme de compléter son
portefeuille de compétences, de créer des synergies entre des ressources complémentaires afin,
notamment, de mieux suivre le rythme des innovations.

Extraits

[...] La pratique est-elle aussi bonne que la bonne théorie ? bulletin hebdomadaire, mars 1999 KRAFFT J., Le processus de concurrence : une proposition de critères d'évaluation Revue d'Economie Industrielle, 2e trimestre 1996 NEUVILLE J.P., Figures de la confiance et de la rationalité dans le partenariat industrie Revue Française de Gestion, 3e trimestre 1998 Ouvrages BROUSSEAU E., Confiance ou contrat, confiance et contrat CAPRON L., Fusions, acquisitions et compétitivité in De Woot P. et Koening G., Management stratégique et compétitivité, De Boeck p.31 COMBE E., Alliances entre firmes et course technologique Economica COUTINET N. [...]

[...] Derhy, Revue Française de Gestion p.2 Par ailleurs, ces opérations induisent une modification de la gestion et de la stratégie, conduisant la plupart du temps, à une mort certaine de ces entreprises. En effet, la plupart des opérations de F&A aboutissent à de véritables désastres. De nombreuses questions nous viennent dès lors à l'esprit : Pourquoi les entreprises procèdent-elles à ce genre d'opérations ? Pourquoi les firmes privilégient davantage une stratégie d'augmentation de la taille par une croissance externe plutôt que par une croissance interne ? Pourquoi les entreprises ne tiennent pas compte de ces échecs et continuent d'opter pour ce genre de stratégie ? [...]

[...] Un des motifs de la croissance externe est la réduction des coûts (économies d'échelle, diminution des coûts de transaction, etc.). Les firmes ont également la possibilité de faire appel à des technologies nouvelles favorisant l'innovation, de pénétrer des marchés internationaux ou encore de se recentrer sur leur core business Un autre prétexte de recourir aux F&A est le renforcement du pouvoir de marché de la firme absorbante. Celle-ci a en effet le pouvoir d'établir des barrières à l'entrée et d'empêcher toute attaque d'un concurrent potentiel. La stratégie de croissance externe peut également être envisagée selon une logique financière. [...]

[...] On parle de confiance verticale. les transactions inefficientes, qui sont néfastes pour l'entreprise. En couvrant la flânerie de son collègue, un agent montre que ce dernier peut lui faire confiance. En retour, il fait confiance à son collègue pour que, à son tour et le moment venu, il dissimule sa flânerie »16. On parle de confiance horizontale. Ici, l'établissement de la confiance découle d'un calcul des agents rationnels, entre les gains de la coopération et les coûts de la mise en place de la confiance. [...]

[...] Délai de gestation des investissements mais pas de délai de transmission de l'information L'entreprise connaît, dès le départ, le montant exact des recettes découlant de l'investissement, qui seront générées dans le futur. La firme compense le caractère irréversible des investissements par le fait qu'elle dispose de toutes les informations utiles dès l'entrée de jeu. Ici, le problème de coordination des capacités productives des différents acteurs du marché est corrigé avant même de surgir car les acteurs connaissent l'investissement nécessaire pour atteindre l'équilibre entre l'offre et la demande. [...]