Les stratégies d’alliances : intérêts et limites

Résumé du document

L'économie industrielle a connu de profonds bouleversements ces vingt dernières années avec successivement la remise en cause du fordisme et du toyotisme. De plus, le décloisonnement des marchés a jeté les entreprises dans une arène ou elles s'affrontent sans merci : la concurrence exacerbée au sein de ceux-ci et la loi dictée par la demande font que les entreprises sont à la recherche de nouveaux moyens d'accroître productivité et qualité tout en réduisant les coûts.
Selon le vieil adage qui veut que l'union fasse la force, certaines entreprises ont choisi de s'allier pour faire face à cette nouvelle donne industrielle. Suivant les différents objectifs fixés par l'entreprise il conviendra d'opter pour un type d'alliance précis : le plus délicat sera alors de choisir l'alliance stratégique la mieux adaptée aux ambitions de l'entreprise.
On entend de plus en plus fréquemment dire que toute entreprise est confrontée à un marché mondial et mettrait en jeu sa survie à raisonner seulement au niveau local. Ce phénomène est souvent nommé « Globalisation » de l'économie. Elle revêt un caractère général et se produit dans toutes les activités. Les progrès effectués dans les technologies d'information et de communication permettent à toutes les entreprises de faire travailler ensemble des équipes disséminées sur le globe.
Une telle opportunité, saisie par certains, devient une menace pour ceux qui ne savent pas s'adapter suffisamment vite aux évolutions actuelles.
On remarque néanmoins qu'il ne s'agit plus pour les entreprises de coordonner la même activité dans le monde mais de combiner leur savoir-faire pour développer et commercialiser des produits adaptés à chaque zone cible.
Par ailleurs, implanter des filiales autonomes est très coûteux et peu intéressant sachant qu'il est aléatoire qu'une entreprise étrangère soit plus performante qu'une locale qui connaît déjà le marché. La difficulté va être de définir ce qui peut rester en commun avec les produits d'origine de manière à réaliser des économies d'échelles.
Les alliances permettent donc de répondre à l'uniformisation d'un marché au niveau mondial ou encore à multiplier et à différencier les offres pour les adapter à la variété des demandes locales.
Le coût et la complexité des technologies s'accroissent très vite. Dans les secteurs où la technologie est une source importante d'avantage concurrentiel, les entreprises, même leaders
ne peuvent plus toujours assumer seules l'intégralité des coûts ni développer les compétences qui leur permettraient d'adopter une stratégie parfaitement autonome ; l'importance des ressources nécessaire incite les firmes à s'allier.
La coopération permet en répartissant les travaux de recherche et de développement entre partenaires de multiplier les pistes à explorer, de partager les coûts et de combiner les compétences.
Il a de plus été démontrer par Ongler en 1991 que plus les dépenses de recherche et développement sont importantes par rapport au chiffre d'affaires, plus la durée de vie commerciale du produit est faible. Cela constitue un paradoxe de l'évolution technologique, car chacun a tendance à vouloir disposer de la dernière nouveauté sortie.
Il devient alors plus difficile de récupérer l'investissement initial, d'autant plus qu'il est toujours plus élevé. Les alliances constituent une réponse possible à ce phénomène, en permettant d'élargir des marchés et de répandre le produit auprès d'une clientèle potentielle bien plus vaste.
L'évolution technologique et la globalisation se combinent et voient leurs effets s'additionner pour favoriser la multiplication des alliances.

Extraits

[...] Conclusion Trop souvent négligé, le capital relationnel constitue pourtant une donnée essentielle du management. En effet, le capital relationnel (ressources issues des réseaux de relations personnelles et professionnelles) est plus important que jamais pour garantir le succès de l'individu et de l'entreprise. Le capital physique, le capital financier et le capital humain sont désormais insuffisants. Le capital relationnel joue sur la création et le succès des alliances stratégiques. Les bons partenaires se trouvent généralement par le biais des contacts sociaux ou professionnels. [...]

[...] Partenariats entre firmes non concurrentes les joint-ventures de multinationales 1. Définition L'objectif d'une joint-venture de multinationalisation est de faciliter la pénétration commerciale d'une entreprise dans une nouvelle zone géographique grâce à l'aide d'un partenaire local. Cette entreprise souhaite pénétrer un marché sur lequel elle n'était pas présente alors que son partenaire dispose d'un accès privilégié à ce marché. Pour l'entreprise étrangère, c'est le moyen de conquérir un nouveau marché et pour le partenaire local c'est un moyen de distribuer un nouveau produit et de bénéficier d'un transfert de technologie. [...]

[...] Les accords intersectoriels 1. Définition Les alliances intersectorielles lient entre elles des entreprises aux activités complètement différentes. Ces entreprises n'interviennent ni dans le même secteur, ni dans la même filière; elles ne sont donc ni concurrentes, ni clientes, ni fournisseuses l'une de l'autre. De plus, ces alliances n'ont pas pour objectif principal de faciliter l'internationalisation de l'un de leurs partenaires. Par conséquent, les accords intersectoriels relèvent d'une logique clairement distincte de celle des joint-ventures de multinationalisation, de celle des partenaires verticaux, ainsi que de celle des alliances stratégiques entre concurrents Les intérêts de ces alliances Les entreprises combinent leurs compétences pour créer une activité nouvelle. [...]

[...] Licence Une entreprise concède l'usage d'une innovation protégée soit par un brevet, soit par une marque déposée, pendant un laps de temps prédéterminé, cela en contrepartie de redevance versée par le concédé 2. Sous-traitance Le donneur d'ordre définit par contrat les conditions techniques, financières et juridiques d'une activité de sous-traitance industrielle. Il s'agit généralement d'une activité de fabrication de produit Le plus moderne : ingénierie simultanée Approche qui permet une conception intégrée et simultanée des produits et des processus de production. Elle est destinée à permettre au développeur de prendre en compte dès l'origine toutes les phases du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu'à son retrait. [...]

[...] L'objectif dans 90% des alliances complémentaires est la pénétration d'une nouvelle zone géographique. Dans ce cas les alliances complémentaires se rapprochent des joint-ventures d'expansion internationale traditionnelle. La différence, les alliés sont des concurrents détenteurs, l'un et l'autre, de savoir-faire très larges dans le secteur considéré alors que la joint- venture, le partenaire local, n'est pas un concurrent autonome. La logique de base est d'échanger l'accès à un marché contre l'accès à un produit. La question qui se pose: - n'est-il pas dangereux de faciliter l'entrée d'un concurrent dans son propre marché pour disposer d'un nouveau produit? [...]