Stratégie de diversification et spécialisation

Résumé du document

En stratégie d'entreprise deux grandes voies de développement peuvent être suivies : d'une part la spécialisation et d'autre part la diversification. On remarque que les entreprises ont souvent alterné ces deux voies de développement, ce qui a souvent contraint les entreprises a réunir tous leurs efforts financiers et humain.
De nombreuses entreprises telles que Boeing (aéronautique), IBM (ordinateurs) ont bâti leur puissance et leur renommée en concentrant leur développement sur un seul domaine d'activité. En revanche, d'autres groupes ont fondé leur développement sur une logique de diversification et se sont lancés dans de nouveaux domaines d'activité. Le groupe MATRA, groupe français, possède des activités dans le domaine de l'électronique (composants, téléphonie), dans l'armement et l'aéronautique (missiles), en passant par l'automobile et la communication (Europe 1 et Hachette).
Les années 60-70 ont été les «années folles» de la diversification. Soutenues par une forte croissance et une rentabilité intéressante, les entreprises se sont lancées dans la voie de la diversification. La crise de l'économie mondiale à partir de 1974 a calmé cette vague de diversification. Dans les années 80, le mot d'ordre a été le recentrage par les entreprises sur leur activité de base.
Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter les performances de l'entreprise sur les activités existantes plutôt que d'essayer d'apprendre un nouveau métier. Ce choix illustre l'alternative fondamentale à laquelle se trouve confrontée toute entreprise : spécialisation accrue ou ouverture vers de nouvelles compétences au travers de la diversification

Extraits

[...] II - Stratégie de diversification A l'opposé de la stratégie de spécialisation, l'entreprise peut choisir l'option de la diversification lors de l'élaboration de son mix stratégique. L'adoption d'une stratégie de diversification pousse alors l'entreprise à investir dans des activités et/ou des marchés hétérogènes. Dans ce cas, l'entreprise, qui cherche à profiter de synergies, va s'enrichir de nouveaux domaines d'activités stratégiques. La diversification peut prendre différentes formes selon les objectifs attendus. Fondements stratégiques : pourquoi se diversifier ? 1 Définition générique La diversification s'oppose à la spécialisation qui consiste pour l'entreprise à demeurer dans un seul domaine d'activité stratégique (DAS). [...]

[...] Cette stratégie ne correspond donc pas à une stratégie de diversification mais à une spécialisation dans son domaine d'activité. Par contre, lorsque BIC s'est engagé dans la diversification en se lançant dans les planches à voile. Ainsi, la segmentation stratégique consiste à diviser l'entreprise en sous- parties homogènes auxquelles on appliquera des stratégies-types permettant la meilleure allocation des ressources. L'intérêt d'atteindre une telle homogénéité tient en ce qu'elle a pour corollaire celle des contraintes pesant sur la formulation de la stratégie afin de permettre à l'entreprise d'affronter la concurrence Les facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès sont des éléments de compétence qu'il est nécessaire de maîtriser sur un segment de marché pour être performant (rentabilité, solvabilité) et concurrentiel (compétitivité, part de marché). [...]

[...] Un manager ayant toujours un regard porté sur l'avenir ne va pas uniquement penser à ce nouveau marché mais aussi aux prochaines opérations qu'il va pouvoir réaliser. Ainsi, il se posera les questions suivantes : Que va-t-on apprendre de cette diversification ? Que va-t-on pouvoir retenir et réutiliser par la suite ? Va-t-on acquérir de nouvelles compétences qui pourront être ré- exploitées sur les prochaines opérations de diversification ? Souvent, les entreprises peuvent réutiliser ce qu'elles ont appris d'une diversification pour entrer sur un autre marché plus rapidement et à moindres coûts. [...]

[...] Les politiques d'intégration verticale constituent de bonnes illustrations de ce type de diversification. On peut citer alors l'exemple de Speedy - le spécialiste du changement rapide de pots d'échappement qui, après le rachat de Plein Pot, est devenu le leader du secteur devançant légèrement son concurrent Midas. Aujourd'hui, après quelques d'autres diversifications toujours dans la réparation rapide des amortisseurs, des freins, etc., son activité de base ne représente plus que 45% de ses ventes face aux 80% auparavant. Malgré cela, dans un contexte d'un marché qui est en continuelle baisse, Speedy a réussi sa diversification et résiste mieux que les garages traditionnels face à cette situation Diversification de survie Ce type de diversification représente une entrée de l'entreprise dans un nouveau domaine d'activité afin d'assurer sa pérennité, de pallier la condamnation de son activité traditionnelle. [...]

[...] Allaire et M. E. Firsirotu, édition Gaëtan Morin - Stratégie de l'entreprise, de Michel Gervais, édition Broché - Economie d'entreprise, de Olivier Torrès-Blay, 2ème édition Economica Avant qu'il ne se lance dans les activités de télécommunication et de services. CONSTANTINOS C. MARKIDES, [1997], To diversify or not to diversify, Harward Business Review, November-December 1997. [...]