La stratégie d'entreprise - publié le 16/05/2008

Résumé du document

Problème de la stratégie : être meilleur que les concurrents, les adversaires.
En effet, si nous avons les mêmes tuyaux, les mêmes réflexes que les concurrents, nous n'avons aucun avantage par rapport à eux
=> Neutralisation (...)

Extraits

[...] La réussite de notre stratégie dépend des actions des concurrents. Les décisions sont confrontées à un problème d'information (avenir, consommateur, concurrent). D'où l'intérêt du secret, de la veille juridique - Les décisions stratégiques nécessitent une approche systémique de l'organisation. Il ne s'agit pas juste d'une analyse par fonction ou par secteur. On prend en compte les multitudes de fonctions qui empruntent aux différents domaines de la gestion. ( Représentation globale pour approcher une vision systémique. On réfléchit au niveau de la DG. [...]

[...] - Disponibilité et coût de l'énergie. Socio culturel - Démographique. - Distribution des revenus. - Mobilité sociale. - Changements de modes de vie. - Attitudes par rapport aux loisirs et au travail. - Consumérisme. - Niveau d'éducation. Technologique - Dépenses publiques de RD. - Vitesse de transferts technologiques. - Taux d'obsolescence. - Investissements privés et publics sur la technologie. - Nouvelles découvertes, nouveaux développements. Chaque organisation doit établir sa propre liste d'influence et elle doit comprendre comment ces éléments agissent sur l'entreprise. [...]

[...] o La diversification liée : une entreprise va développer deux nouveaux DAS, non pas le long de sa chaîne de valeur, mais en exploitant des compétences fondamentales qui vont être communes entre les DAS (Exemples : un réseau de distribution utilisé pour développer une autre activité ou encore l'utilisation de la notoriété de l'entreprise pour se lancer dans un autre domaine). o La diversification conglomérale : c'est une diversification qui n'a rien à voir, on peut trouver deux types de raisons : - Elle va bénéficier d'une opportunité. Exemple : un groupe a de la trésorerie, il va acheter une entreprise en mauvais point, pour voir son évolution ( c'était le cas pour Vivendi. - On va jouer sur les activités cycliques. [...]

[...] - Le degré de complexité. Veille environnementale, on observe le passé et on en déduit des évolutions futures. Ceci est limité aux situations où les variables sont faciles à appréhender. Peu de variables, mais elles risquent de changer. On fait donc des hypothèses sur le futur qui se concrétisent par des scénarios. L'environnement est complexe, je ne peux pas le caractériser simplement à partir de quelques variables. Si l'environnement évolue peu, on utilise la décentralisation pour réduire la complexité de l'environnement. [...]

[...] - Structure de l'offre. - Les coûts de transfert : plus on est captif du fournisseur, plus son pouvoir sera important. La menace : La menace émanant d'entrants potentiels : elle concerne l'offre sur le marché. Sont-ils susceptibles de devenir des nouveaux concurrents ? - Concept de barrières à l'entrée ( idée de protection du marché. Plus les barrières à l'entrée seront importantes et efficaces moins l'intensité concurrentielle sera importante. Si un nouvel acteur veut pénétrer un marché, il va subir des coûts et difficultés que ceux qui sont déjà présents ne subissent pas. [...]