Le rôle de la culture dans les fusions acquisitions

Résumé du document

Il est courant d'entendre parler de « culture d'entreprise », ou tout au moins de considérer que le mode de fonctionnement d'une entreprise est influencé par la culture de son pays d'origine ou marqué par des caractéristiques propres. Que de telles spécificités existent ne pose pas de difficultés tant que les entreprises ne rentrent pas en contact entre elles. Mais dans un contexte mondialisé, des liens toujours plus intenses se sont noués entre des entreprises d'horizons très différents. Le développement des fusions acquisitions en est un des signes les plus visibles, puisqu'elles peuvent amener des entreprises originaires de continents différents à envisager un travail en commun.

Les exemples de fusions acquisitions ne manquent pas : dernièrement, les rumeurs ont circulé sur un « rapprochement » de Renault-Nissan avec General Motors et la fusion entre l'indien Mittal Steel et Arcelor dans le domaine de la sidérurgie a été le feuilleton de ce printemps. Pour faire face à la concurrence, les entreprises cherchent à atteindre la taille critique qui leur permettra d'être assez important pour ne pas être avalé soi-même. Ce qui nous a intéressé dans ce cadre, c'était d'essayer de comprendre le rôle que la culture, nationale ou d'entreprise, pouvait jouer dans ces fusions acquisitions, et en particulier s'il pouvait s'agir d'un frein ou a fortiori d'un facteur d'échec.
Notre propos sera donc le suivant :
En premier lieu, nous tenterons de donner des bases théoriques claires aux notions que nous aborderons dans ce travail.Par la suite, nous essayerons de voir dans quels cas les différences culturelles peuvent être un facteur d'échec lors de fusions acquisitions.Enfin, nous montrerons comment, quand la culture est bien comprise et bien utilisée, il est possible de surmonter les difficultés et peut être en faire un gage de réussite.
Avant d'essayer de comprendre le rôle que la culture, et plus encore la culture d'entreprise, peuvent jouer lors de fusions acquisitions, encore faut il tenter, dans la mesure du possible, d'en préciser le sens, afin de disposer d'une base sérieuse sur laquelle fonder notre réflexion. La problématique centrale est sans conteste celle de la culture et de la signification que les sociologues ou les anthropologues tentent de donner à un concept aussi courant. En 1952, Kroeber et Kluckhohn ont recensé 164 définitions différentes. C'est dire la difficulté à cerner de manière consensuelle l'idée de culture. De plus, cette définition dépend largement de la spécialité des chercheurs qui s'y intéressent. Le concept est donc fondamentalement hétérogène.

Extraits

[...] Pour faire face à la concurrence, les entreprises cherchent à atteindre la taille critique qui leur permettra d'être assez importants pour ne pas être avalé soi-même. Ce qui nous a intéressé dans ce cadre, c'était d'essayer de comprendre le rôle que la culture, nationale ou d'entreprise, pouvait jouer dans ces fusions acquisitions, et en particulier s'il pouvait s'agir d'un frein ou a fortiori d'un facteur d'échec. Notre propos sera donc le suivant : En premier lieu, nous tenterons de donner des bases théoriques claires aux notions que nous aborderons dans ce travail. [...]

[...] La difficulté, dans la recherche d'une définition, est de parvenir à mettre en valeur la différence, si tant est qu'elle existe, avec la culture nationale. Le risque est alors grand de se contenter d'une définition certes précise, mais pour le coup totalitaire de la culture. Dans cette optique, nous prendrons deux exemples : l'étude approfondie des filiales d'IBM par Hofstede et la définition donnée par Schein Une première étude : Hofstede L'étude d'Hofstede est parue en 1991. Elle fait suite à une longue enquête dans les filiales du géant étasunien IBM, répandu sur tous les continents. [...]

[...] Le principal risque, lorsqu'on tente de cerner une culture d'entreprise, est d'y voir un caractère immuable. Une culture doit, bien sûr, être perçue avec une certaine permanence, il faut cependant tenir compte des évolutions spontanées ou sous le fait d'autres influences : la culture doit être comprise sous un jour dynamique La culture d'entreprise comme interaction Cohendet et Diani donnent finalement dans un article récent une vision assez pertinente de la culture d'entreprise. Il s'agirait d'une vision globale de l'organisation et de ses objectifs, ainsi que de la manière typique dont elle se comporte Weick (1995) parle d'une co-construction de sens La culture d'entreprise serait donc le fruit de deux interactions : Une connaissance commune (Crémer, 1993), qui réduit les coûts de communication au sein de l'entreprise. [...]

[...] La différenciation ne viendra qu'ensuite. Un autre critère sera par exemple celui de la conception du management parle t'on pas du fossé entre la culture d'entreprise anglo-saxonne et française, ou latine en général, qui accorde plus d'importance a la hiérarchie ? On est ici renvoyé au critère hofstedien du contrôle fort ou faible de l'incertitude. Enfin, soulignons que même si nous tentons de cerner le rôle de culture, celle-ci n'est presque jamais la seule responsable d'un échec, et a fortiori d'un succès a 60% des fusions ne débouchent pas sur le résultat attendu. [...]

[...] Y a-t-il une réflexion sur l'impact culturel impliqué par la fusion ? Y il des groupes de réflexion à ce propos ? En fait, je ne sais pas exactement, ou en tous cas, on a eu très peu d'échos. Il y a des valeurs, prônées chez Aventis, mais elles n'ont pas toujours été respectées après la fusion. [ ] Les choses n'ont pas été faciles à l'intégration, on a pu remarquer des résistances des deux côtés. Cela dit, des séminaires ont été organisés dans certains départements. [...]