Le reengineering - publié le 15/04/2008

Résumé du document

Selon M. HAMMER et J. CHAMPY, le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité (...)

Extraits

[...] Pour cela, il doit former une équipe de Reengineering et fait en sorte qu'elle puisse accomplir son travail. L'équipe de Reengineering est un groupe de personnes qui se consacrent au Reengineering d'un processus particulier, qui établissent le diagnostic du processus existant et qui développent son remodelage. Cette équipe doit être de petite taille et doit comprendre des initiés, qui joueront un rôle clef pour persuader le reste de l'organisation d'adopter les changements nécessaires, et des néophytes, qui apportent à l'équipe une plus grande objectivité et une perspective différente. [...]

[...] Une fonction hybride, centralisée et décentralisée prévaut : Avec l'aide des technologies de l'information, les entreprises peuvent cumuler les avantages de la centralisation et de la décentralisation. Ainsi dans un processus de vente par exemple, les entreprises peuvent éliminer les rouages administratifs des agences régionales tout en accroissant l'autonomie des vendeurs et en améliorant le contrôle sur les prix et les conditions de vente. En conclusion, créer un nouveau processus exige en définitive de la clairvoyance, de la créativité et du bon sens. La démarche du Reengineering Très schématiquement, la démarche comporte huit étapes : 1. [...]

[...] Ses autres livres sont : The Agenda : what every Business must do to dominate the decade ; Beyond Reengineering: how the processed-centred organization is changing our work and our lives ; The Reengineering Revolution : a handbook (with Steven A. STANTON) James CHAMPY Il a créé la Société de Conseil CSC Index, pionnière du développement et de la pratique du Reengineering en entreprise. Il a conçu et mis en œuvre le changement de processus opérationnels dans de nombreuses sociétés. [...]

[...] L'absence Le Reengineering 11 Hafid IDOUKHARAZ d'appropriation du projet par l'ensemble du personnel Reengineering étant une méthode top-down peu participative. concerné, le Enfin la cause la plus fréquente d'échec tient au défaut de cohérence entre les nouveaux processus, les nouveaux objectifs, les indicateurs, les nouveaux modes de travail en équipe pluridisciplinaires, les nouvelles attitudes du management, et surtout les nouveaux systèmes de rémunérations comme l'a reconnu Michael Hammer lui-même, le Reengineering tel qu'il a conçu ne prend pas assez en compte les aspects humains. [...]

[...] Les symboles sont les actes accomplis par le leader pour renforcer le contenu des signaux et pour démontrer que ses actes sont en accord avec ses paroles. Les systèmes doivent mesurer et récompenser la performance des personnes de façon à les inciter à entreprendre un changement majeur. Le Responsable du processus est un manager responsable d'un processus spécifique et de l'effort de Reengineering auquel il donne lieu. Il est un cadre expérimenté, exerçant d'habitude des responsabilités opérationnelles et possédant à l'intérieur de l'entreprise prestige, crédibilité et influence. [...]