Modèle d'Arthur Doo Little

Résumé du document

Dans un système économique, une entreprise est en compétition permanente avec d'autres entreprises ou d'autres formes organisationnelles. Son développement s'inscrit donc dans une lutte concurrentielle constante dont les formes peuvent être très variables. Ainsi se construit une structuration de l'espace économique dans lequel l'entreprise doit faire la preuve de sa nécessité. C'est même l'objet de la stratégie.
Jusqu'à une période récente, notamment après le mouvement de diversification et la naissance de la notion de portefeuille d'activité, la stratégie s'est développée par rapport à la notion de positionnement concurrentiel. Il s'agit donc de savoir comment l'entreprise va pouvoir acquérir un avantage déterminant sur ses concurrents. Des cabinets de conseil en stratégie vont proposer des matrices d'aide à la décision pour les groupes industriels afin d'élaborer leur stratégie compétitive.
Qu'il s'agit du modèle ADL, MC.kinsey ou BCG, ces derniers sont similaires tant au niveau de la démarche que des variables qu'ils utilisent, en fait le modèle d'Arthur D Little qui fait l'objet de notre analyse a été élaboré au cours des années 70 par un cabinet de conseil en management américain portant le même nom. Il cherche à mieux cerner le cycle de vie des différentes activités et proposer des orientations qui assurent à la fois, un meilleur équilibre entre les activités gérées par l'entreprise et une plus grande régénération des profits au sein de l'entreprise.
Ce document n'a pour ambition que de définir les principes de base du modèle, la structure de la matrice, les prescriptions et les axes stratégiques, et en définitive, une partie qui va exposer les avantages et les limites du modèle.
Afin d'appréhender l'ensemble des parties avec clarté nous vous proposons tout au long de cet exposé, une réflexion méthodique détaillant chacune des étapes à parcourir.

Extraits

[...] Partie III : Avantages et limites du modèle ADL 1. Avantages -Méthode riche en terme d'analyse préalable permettant d'aboutir à la classification des segments stratégiques dans la matrice; chacun est analysé sur la base des critères les plus pertinents pour définir la position concurrentielle. - Méthode non déterministe comme celle du BCG non fondée sur la suprématie de l'avantage concurrentiel du coût (effet d'expérience). - Elle est susceptible de convenir non seulement à des industries concentrées, mais aussi à des secteurs plus fragmentés, la position concurrentielle pouvant alors s'apprécier selon des critères très fins Limites L'utilisation d'un grand nombre de critères permet à la matrice d'être plus complète mais en rend la réalisation plus difficile. [...]

[...] La segmentation stratégique doit être pertinente et s'appuyer sur des unités homogènes. Le danger est de ne pas suffisamment segmenter ou de diviser les activités de l'entreprise trop finement et d'encombrer la matrice. Une mauvaise segmentation stratégique ne permet donc pas de construire des recommandations pertinentes. Conclusion Dans le cadre de cette présentation, il ne nous est pas possible de présenter la matrice ADL d'une façon pertinente car elle est avant tout un produit proposé par une société de conseil en management. [...]

[...] Position forte : L'entreprise bénéficie d'une certaine indépendance d'action, et sa position à long terme ne dépend que très peu des actions des concurrents. c. Position favorable : L'entreprise dispose d'atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et elle a de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme. d. Position défavorable : L'entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activités. Elle subsiste généralement du fait de la tolérance des concurrents plus importants et elle a des chances moyennes ou inférieures à la moyenne de pouvoir maintenir sa position à long terme. e. [...]

[...] Un avantage concurrentiel correspond à un degré de maîtrise supérieur d'un facteur clé de succès. Ces facteurs clés de succès propres au domaine d'activité sont représentés par les compétences, les ressources et les atouts qu'une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir dans une activité donnée. Leur identification provient de l'analyse du contexte concurrentiel. De façon pratique, l'ADL suggère d'abord la mise en lumière des facteurs clés de succès dans le domaine d'activité stratégique qui sont à rechercher dans l'approvisionnement, la production et la commercialisation, comme l'indique la liste indicative ci-dessous: - Facteurs d'approvisionnement : Intégration, contrat privilégié à long terme, possibilité d'endettement, coût de main d'oeuvre et qualification. [...]

[...] En abscisse se trouve la maturité de l'activité, découpée selon les 4 stades du cycle de vie : du démarrage, à gauche, au déclin à droite ; En ordonnée est indiquée la position concurrentielle, qui va de dominante à marginale, de haut en bas. L'analyse financière de l'ADL permet de dégager que globalement, les besoins financiers et le risque sectoriel sont décroissants avec la maturité de l'activité: les investissements à pratiquer sont de plus en plus faibles et l'activité est de mieux en mieux maîtrisée. Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants. [...]