Management stratégique : le cas de la fusion Aol - Time Warner, objectifs et résultats

Résumé du document

Au cours des années 1990, le secteur de la communication concentré jusqu'alors sur les médias et les domaines connexes, s'étend progressivement vers la téléphonie, le cinéma, le jeu vidéo, l'informatique et tous les services annexes que ces nouvelles extensions permettent. L'idée est la suivante : c'est l'abonné, le consommateur / utilisateur qui constitue le point névralgique autour duquel l'entreprise doit concevoir son développement. L'entreprise doit pouvoir présenter une offre complète, globale et complémentaire. Ainsi, pour ce faire, des mégas fusions / acquisitions vont voir le jour car elles sont vues comme la solution pour pouvoir créer une industrie multimédia adaptées aux évolutions de la demande. En effet, que ce soient les industriels de programme, les opérateurs de télécommunication ou encore les éditeurs de logiciels, tous se rendent compte qu'ils ont désormais besoin l'un de l'autre pour exister.
On constate ainsi une montée en puissance des fusions et acquisitions au sein des opérations de restructuration dans l'industrie des médias au milieu des années 1990. Les chiffres du tableau ci-dessous révèlent cependant que l'on n'assiste pas pour autant la mort des alliances et autres formes de coordination et de coopération, mais bien un glissement de ces alliances vers une forme plus aboutie et plus intégrante.
Avec l'avènement du commerce électronique, la valeur ajoutée des applications techniques et commerciales qui en découlent, ne fait qu'augmenter. Les perspectives de diffusion sont extrêmement élargies du fait de l'apparition de la technologie de la compression numérique. En parallèle de ce phénomène, les canaux de distribution deviennent de plus en plus nombreux : le satellite, les téléphones mobiles, Internet ou encore le câble. Face à cette nouvelle donne, il faut réussir à concevoir une offre crédible, efficace et large à un prix non rédhibitoire et suffisamment compétitif face à la concurrence. C'est la raison pour laquelle on assiste à cette période à une réelle spéculation autour des parcs d'abonnés : Vodafone a par exemple payé en 2000 plus de 12 000 Euros par abonné au téléphone mobile, alors que chacun ne lui rapportait que 600 Euros par an.
La fusion AOL / Time Warner a donc été l'occasion de mettre en place une intégration verticale de l'ensemble de la filière communication : du contrôle des droits sur les auteurs à la diffusion payante aux abonnés via les différents réseaux de distribution, en passant par la production des œuvres, la chaîne économique est complète.
La fusion AOL / Time Warner est donc une fusion complexe, aux multiples enjeux, et représentative des fusions des années 1990. Pour toutes ces raisons, cette étude de cas permet de dégager des enseignements intéressants.
Nous étudierons dans un premier temps les objectifs de cette fusion avant de nous intéresser à ses résultats, tant au niveau des échecs constatés que des réorientations stratégiques qui ont été prises par la suite. Enfin nous terminerons par de rapides préconisations et axes de développement.

Extraits

[...] Management stratégique le cas de la fusion AOL Time Warner : objectifs et résultats INTRODUCTION Les années 1990 ou le temps des méga fusions 1. Vers une forme d'alliance plus intégrante dans le secteur multimédia Au cours des années 1990, le secteur de la communication concentré jusqu'alors sur les médias et les domaines connexes, s'étend progressivement vers la téléphonie, le cinéma, le jeu vidéo, l'informatique et tous les services annexes que ces nouvelles extensions permettent. L'idée est la suivante : c'est l'abonné, le consommateur / utilisateur qui constitue le point névralgique autour duquel l'entreprise doit concevoir son développement. [...]

[...] D'abord, se lancer sur le marché du numérique pour s'offrir un nouveau souffle et une croissance durable en adéquation avec les évolutions technologiques récentes. Or, comme le souligne Barry Schuler[16], AOL garantit à Time Warner un savoir-faire reconnu dans le nouvel e-business : We are good at aggregating eyball and delivering services (on the Internet) Deuxièmement, profiter de l'opportunité d'une fusion avec AOL pour regagner la confiance des investisseurs en envoyant un signal fort d'engagement sur le sentier de la modernité. [...]

[...] De plus les groupes de la taille d'AOL Time Warner présente inévitablement des rigidités dans leur fonctionnement et leur processus de prise de décision. Cette forme d'organisation peut constituer un handicap dans le domaine du divertissement caractérisé par un environnement complexe qui évolue rapidement Le choc des cultures d'entreprise L'un des facteurs expliquant le manque de synergie est le choc des cultures d'entreprise très différentes d'AOL et de Time Warner. Alors qu'AOL était jeune, insolent et agressif, Time Warner était plus courtois dans son attitude et sa manière de faire des affaires explique Alec Kein. [...]

[...] Comme nous venons de le voir, la fusion AOL / Time Warner est donc une fusion complexe, aux multiples enjeux, et représentative des fusions des années 1990. Pour toutes ces raisons, cette étude de cas permet de dégager des enseignements intéressants. Nous étudierons dans un premier temps les objectifs de cette fusion avant de nous intéresser à ses résultats, tant au niveau des échecs constatés que des réorientations stratégiques qui ont été prises par la suite. Enfin nous terminerons par de rapides préconisations et axes de développement. [...]

[...] Quelques années avant la fusion, CNNSI est née de l'association entre le magazine Sports Illustrated et la célèbre chaîne d'information en continu CNN, appartenant tous deux à Time Warner. Suite à la fusion, le groupe AOL Time Warner avait pour objectif d'élargir l'audience et la capacité de diffusion de la chaîne, notamment grâce aux promotions croisées sur le portail Internet d'AOL. Pourtant, en septembre 2001, la chaîne perd son créneau horaire de 23 heures sur CNN et en janvier 2002, le groupe décide finalement d'arrêter les activités de CNNSI, victime d'audiences trop faibles. [...]