Le Management par Projets

Résumé du document

Indiscutablement, le siècle dernier aura été le théâtre de nombreux bouleversements. De l'aube du vingtième siècle marqué par les croyances en une nouvelle ère alliant scientisme, progrès et paix, jusqu'aux révolutions culturelles des années 70 aux années 90, en passant par les deux guerres mondiales, les esprits, les mentalités et les comportements auront été sujets à de profonds changements. Si le monde politique et scientifique a subi ces modifications, le monde économique en a aussi perçu les répercussions.
Forcée et contrainte de répondre à un environnement toujours plus complexe, l'entreprise a dû se transformer en conséquence. L'arrivée de la structure projet est sans doute sa principale réponse pour créer mieux, plus vite et à moindre coût. Le Petit Robert définit le projet comme une « image d'une situation, d'un état que l'on peut atteindre », que l'on peut compléter par la définition d'Ivan Chvidchenko : « un ensemble de tâches dépendantes les unes des autres, participant à un but commun » . Mais l'accumulation des projets en nombre toujours croissant a conduit les entreprises à modifier son mode de management et à intégrer le management par projet. Aussi, nous pouvons nous poser la question :

Le management par projet introduit des ruptures concrètes vis-à-vis des techniques de management traditionnel. Ces distinctions sont marquées principalement par une nouvelle logique : la délégation des taches, autrement appelé logique du « faire faire ».
Cette constatation posée, nous pouvons nous interroger quant à savoir jusqu'à quel point le management par projet est caractérisé par le passage d'un management hiérarchique à un management contractuel.

Nous nous attacherons dans une première partie à observer la façon dont les habitudes de consommation ont évoluées au cours du vingtième siècle et de quelle façon les entreprises ont réagi en passant de la structure hiérarchique au management par projets. Dans une seconde partie, nous étudierons les caractéristiques et les enjeux du management par projets en distinguant quelles modifications il implique au sein des entreprises. Nous terminerons ce dossier en abordant les limites du fonctionnement par projets qui comporte encore certains défauts.

Extraits

[...] Seul le PDG peut faire la liaison entre les métiers. Le coordinateur de projet À partir de 1970, les projets se multiplient et se complexifient. Le responsable de chaque branche métier participe alors à des réunions où les problèmes sont examinés. Des coordinateurs projets sont désignés pour transmettre des informations vers le comité de direction. Ces coordinateurs n'ont pas de pouvoir d'arbitrage. Le rôle de cette structure est donc encore très limité. Le directeur de projet Apparue en 1988, cette fonction est plus importante que la précédente. [...]

[...] Le recours aux experts permet d'analyser le projet dans ses différents aspects. Leur expertise permet au porteur du projet d'être à l'abri de certaines surprises. Le chef de projet est souvent un généraliste en mesure de comprendre les exigences des hommes qui l'entourent. Il est avant tout un organisateur, à la fois souple et intransigeant, un vrai meneur d'hommes. Par sa souplesse d'esprit, il devra être capable non seulement de s'adapter à un univers sans cesse en changement, mais de comprendre les attentes des experts d'horizons divers qui constituent l'équipe projet. [...]

[...] La consommation s'inscrit dans la possession de l'objet qui définit le statut des individus. C'est à cette époque que naissent certains outils tels que le marketing mix, le ciblage, les études de marché Pendant les années 1960-1970, la possession devient vraiment une marque d'appartenance. Des petits groupes avec un comportement particulier apparaissent, comme par exemple les punks qui miment la déchéance, la déchirure, la mort. La période située entre la moitié des années 70 et la fin des années 80 s'inscrit dans l'ère de la diversité. [...]

[...] En raison des mutations qui complexifient sans cesse l'environnement, la conduite du projet doit être rigoureuse. Car tout changement est générateur de doutes et de suspicions. La mission assignée à l'équipe de projet est donc très importante. Elle doit être capable de gérer les difficultés liées à la nature (œuvre pluridisciplinaire, innovante et singulière) même du projet. Les différents intervenants dans le projet doivent utiliser des codes qui rassemblent et permettent la cohérence du groupe. Les décideurs sont en général ceux qui en dernière instance décideront de l'arrêt ou de la continuité du projet. [...]

[...] A ce titre, les actions de communication doivent être gérées avec finesse et obéir à un plan de communication et un système d'information efficient. Puisqu'il s'agit d'obtenir l'adhésion du plus grand nombre aux nouvelles valeurs portées par le projet, le message de communication doit être élaboré en fonction des partenaires en présence. Ceux-ci doivent être clairement identifiés. II s'agit essentiellement ici de personnes ou groupes de personnes susceptibles d'être en contact avec le projet. Plusieurs cibles sont à prendre en compte dans la démarche de communication dans le projet. [...]