Les jeux concurrentiels et les options stratégiques de la concurrence

Résumé du document

Afin de traiter les jeux concurrentiels et les options stratégiques pour faire face à la concurrence, il est nécessaire de définir la concurrence.
La concurrence concerne la rivalité entre des entreprises positionnées sur un même marché qui satisfont les mêmes besoins des consommateurs.
Il existe plusieurs niveaux de concurrence.
La concurrence est plus ou moins intensive selon certains facteurs : les 5 forces concurrentielles selon PORTER.

- La menace de nouveaux entrants tend à augmenter l'intensité de la concurrence. En effet, plus un marché est facile d'accès pour les nouveaux entrants et plus la pression concurrentielle s'intensifie. Il existe deux grands freins à l'arrivée de nouveaux entrants :
- Les barrières d'entrée : l'existence d'économie d'échelle, d'avantages en matière de coûts indépendants de l'échelle de production (accès aux matières premières) place de nouveaux entrants en situation défavorable en matière de coût. La nécessité d'investissements lourds, des coûts de transferts élevés, la difficulté d'accéder aux canaux de distribution usuels, la politique gouvernementale freinent l'arrivée de nouveaux concurrents.
- La défense des parts de marché : les entreprises présentes sur un marché donné ont pour habitude ou intention affirmée de réagir de façon plutôt agressive à l'arrivée d'un nouveau concurrent, ce qui augmente le risque de ce dernier. Dans certains secteurs, la concurrence interne, très morcelée, n'oppose que peu de résistants à l'arrivée de ces nouveaux concurrents
- La rivalité entre les concurrents existants est d'autant plus grande que la croissance d'un marché est longue, que le nombre de concurrents est élevé, qu'il règne un certain équilibre de taille et de ressources entre les concurrents. D'autres facteurs comme l'importance des enjeux, l'existence de coûts fixes culminants, l'augmentation de capacité de production par phase ou l'absence de différenciation entre les produits accentuent la concurrence.

Extraits

[...] C'est ainsi que les responsables peuvent avoir tendance à sous-estimer la concurrence et, par exemple, ne pas réagir quand il le faudrait, d'autres à la surestimer et donc être inhibés dans leur créativité par ce que font les concurrents. L'objectif, ici est d'identifier de façon systématique toutes menaces ou opportunités qui peuvent influencer le futur, l'avenir de l'entreprise. Le processus de planification est donc une démarche volontaire par laquelle l'Entreprise cherchera à ne pas subir mais plutôt à orienter son futur (A.Micallef). Dans ce but, le processus de planification stratégique comportera les étapes du schéma précédent. [...]

[...] Et dans cette situation, la stratégie du prix évolue vers une stratégie d'épuration. Conserver un avantage de différenciation Les managers affirment généralement que la différenciation est la stratégie générique de leur organisation, le plus souvent parce qu'ils la confondent avec la simple idée d'être différent ce qui bien évidemment n'est pas suffisant. Il est peu pertinent de construire une différenciation sur des critères que les concurrents peuvent aisément imiter ou que les clients ne valorisent pas. Exemple : L'investissement réalisé par le fabriquant de biscuits dans un nouvel outillage aurait pu être immédiatement imité par les concurrents, même s'il avait créé de la valeur pour le client en permettant de proposer un produit significativement différent. [...]

[...] Collaboration afin d'accroître le pouvoir d'achat. Cette situation est spécifique aux centrales d'achat de la grande distribution et notamment de celles qui rassemblent des opérateurs indépendants (comme Leclerc ou Intermarché). Grâce aux recours à leur centrale, ces magasins sont capables d'acquérir de leurs fournisseurs des conditions tarifaires qui leur seraient systématiquement refusées s'ils négociaient séparément. De ce fait, de plus en plus d'entreprises détiennent un pouvoir de négociation important pour imposer leurs fournisseurs à s'équiper de systèmes d'information compatibles avec leur propre progiciel de gestion intégrée. [...]

[...] Dans ce genre de situation, un concurrent peut alors tenter de changer les règles du jeu. Autre que les stratégies, le concurrent peut : - Trouver un moyen de différenciation grâce à l'identification des besoins des clients. - Rendre la tarification plus transparente c'est-à-dire à faire en sorte que la liste des tarifs devient une norme dans l'industrie. Le développement d'internet a pour conséquence une plus grande visibilité des prix, à la fois pour les concurrents mais aussi des clients. [...]

[...] Cette puissance de feu peut correspondre à plusieurs types de ressources. Il peut s'agir de ressources financières, mais également de l'aptitude à mobiliser des talents ou à intervenir à une échelle globale, ceci permettant de se procurer un niveau de connaissance inabordable pour les concurrents locaux et d'affecter les investissements là où ils sont le plus utiles. Néanmoins, certaines entreprises de taille modeste ont trouvé une solution pour contrecarrer ce type de barrière. Celles-ci peuvent se spécialiser sur des niches de marché afin d'éviter une concurrence frontale avec les leaders. [...]