Firme et partenariat

Résumé du document

Alors que la compétition entre grands groupes tend à s'aiguiser et à devenir de plus en plus globale au fur et à mesure de la libéralisation des marchés et de l'extension géographique des zones d'interaction entre firmes, la reconfiguration actuelle du paysage concurrentiel mondial est marquée par la simultanéité de deux vastes mouvements de rapprochements entre firmes. D'un côté, les concentrations se succèdent à un rythme extrêmement rapide et impliquent des montants considérables et croissants (KPMG, 1999; C. N. U. C. E. D., 2000; Kang N. H. et Johansson S., 2000). De l'autre, les coopérations entre firmes effectivement ou potentiellement rivales se multiplient et se diversifient de manière inédite.
Dans un contexte d'intensification de la concurrence et de mutations - technologiques, économiques et institutionnelles - profondes et rapides, aucune firme, aussi puissante soit-elle, ne peut plus en effet espérer influencer seule le fonctionnement des marchés et les déterminants de leur évolution.
D'une part, parce que les firmes sont dorénavant contraintes d'engager des stratégies de plus en plus globales, coûteuses et risquées.
D'autre part, parce que la globalisation se traduit paradoxalement par une plus grande fragmentation des marchés, qui nécessite de la part des firmes des ressources et des compétences adaptées à chaque type de marché.
Par suite, l'engagement des firmes dans des relations de coopération et/ ou d'intégration ne relève généralement plus du domaine du choix, mais de celui de la contrainte.
Ce nouveau contexte traduit ainsi l'émergence de nouvelles règles du jeu concurrentiel, qui se diffusent rapidement et contraignent les acteurs à des adaptations stratégiques et organisationnelles radicales.
Le jeu tend en effet à s'élargir vers les phases amont de la compétition, à se structurer de plus en plus massivement autour de jeux stratégiques intra- et inter-coalitions de firmes effectivement ou potentiellement rivales, et à évoluer rapidement au gré des innovations technologiques, de l'ouverture de nouveaux marchés et des regroupements inter-firmes.
Dès lors, la compétition semble de plus en plus guidée par des stratégies
de préemption de partenaires et de ressources-clés très en amont des marchés. Chaque firme se doit ainsi de construire et de gérer un “portefeuille” de coalitions suffisamment large pour pouvoir constituer (ou adhérer à) des réseaux stratégiques ayant la “taille critique” du point de vue des marchés pertinents, actuels et futurs. Cependant, si les changements en cours affectent en profondeur les paramètres
structurels et les variables stratégiques de la concurrence de la plupart des grands secteurs industriels ou de services, ce sont les secteurs soumis à des transformations technologiques rapides et irréversibles, dans lesquels les processus d'innovation jouent un rôle crucial, qui semblent subir les reconfigurations stratégiques les plus radicales.

Extraits

[...] Ce faisant, on aboutit à une grille de lecture des accords qui permet, notamment, d'évaluer la distance qui les sépare l'un de l'autre et suggère l'existence d'enjeux pouvant être très variables - Le degré de coopération Il traduit le niveau de participation conjointe des firmes à la réalisation d'une activité. Trois principaux cas de figure sont envisageables selon la présence ou non d'action jointe et de tâches en commun. Ils sont récapitulés dans le tableau 1. Il y a action jointe dès lors que les firmes participent, d'une façon ou d'une autre, à la réalisation d'une activité (ou projet), cette dernière étant ici définie comme l'ensemble des tâches nécessaires à l'obtention d'un output. [...]

[...] Par ce contrat la firme principale garantit de ne pas changer de fournisseur et de ne pas produire elle-même le bien concerné. Le contrat est renouvelable pour un nouveau modèle à moins que le sous-traitant n'ait pas satisfait aux standards de qualité et de coût établis par la firme principale". La quasi-intégration oblique, qui marque une évolution de la relation traditionnelle de sous-traitance se traduisant par un élargissement et enrichissement des tâches du sous-traitant, est fréquemment rapprochée d'autres formes d'accords, telles la co-traitance, encore appelée accord de groupement, la fabrication ou la recherche en commun. [...]

[...] ET DOORLEY T.L., alliances stratégiques”, Interéditions, Paris p.; trad. de: Teaming up for the 90s, Deloitte & Touch DUSSAUGE P. ET GARETTE B., Comprendre les alliances stratégiques, Cahier de Recherche, Groupe HEC,France p. 1-47, “Alliances stratégiques: mode d'emploi”, Revue Française de Gestion, sept-oct p.4-18. [...]

[...] En effet, pris dans son acception large, le concept de relation fait référence à toute situation d'interdépendance entre firmes juridiquement indépendantes. Deux firmes peuvent ainsi être considérées comme étant en relation dès lors que chacune a une influence causale sur le comportement de l'autre (Sheppard et Tuchinsky p. 334). En conséquence, si un accord est constitutif d'une relation inter organisationnelle, la réciproque est fausse. D'une part, le concept de relation inter organisationnelle peut inclure toutes les situations d'interdépendance qu'elles soient le résultat ou non d'un accord explicite. [...]

[...] Enfin, sa durée excède en général le court terme mais il n'est pas nécessairement renouvelable. Les accords de R&D en commun, en vertu desquels les partenaires accomplissent ensemble des recherches sur un ou plusieurs sujets déterminés, reposent également sur l'adoption d'un principe d'adhésion mixte, l'activité pouvant, le cas échéant, être découpée en phases de sorte que l'accord est renouvelable en cas de succès à l'étape précédente. Aussi cet accord est-il traditionnellement caractérisé par un principe de décision mixte pour les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en oeuvre. [...]