L'évaluation des performances de l'entreprise

Résumé du document

La littérature concernant l'évaluation de la performance en entreprise est importante. Cependant, elle se concentre généralement sur seulement un aspect de l'organisation, du système de production ou de sa stratégie.

Concernant les PME, les dirigeants sont à la recherche d'outils permettant d'avoir une vue plus globale de leur entreprise ou même d'un secteur d'activité. En effet, les dirigeants cherchent à évaluer une performance multicritère touchant aussi bien au social (performance humaine), au technique (l'aspect industriel) qu'à l'économique. Concept flou et polysémique (Bourguignon, 1995), la performance prend son sens lorsqu'elle est envisagée de façon instrumentale. C'est ainsi que, pour Philippe Lorino (Lorino, 1998), « ...Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques... » et « ...Est donc performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût ».

Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de la performance. Les plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités (ABC / ABM) ou le contrôle de gestion.

Dans le présent travail, il s'agira dans un premier temps d'essayer d'approcher le concept de performance tout en mettant l'accent sur ses quelques indicateurs de mesure, puis on va se consacrer dans un deuxième temps à l'évaluation de ladite performance au niveau de l'entreprise avec une présentation en l'occurrence des quelques modèles précités ci-dessus.

Extraits

[...] La gestion par activité Nous nous intéresserons d'abord principalement à la méthode ABC qui est une des méthodes les plus souvent rencontrées dans la littérature actuellement et qui est souvent citée concernant les évolutions futures de l'évaluation des performances, notamment grâce à sa prise en compte de la création de valeur et de la notion de processus. Cette méthode est basée sur le concept suivant : les produits consomment des activités, les activités consomment des ressources. Aux activités, on relie ensuite la notion de processus et d'inducteur de coûts. Le processus se définit comme un ensemble d'activités associées en vue d'atteindre un objectif commun. Le regroupement des activités dans le cadre d'un processus se distingue des regroupements d'activités par fonctions ou par structures de responsabilité (unités, services). [...]

[...] Concernant les PME, les dirigeants sont à la recherche d'outils permettant d'avoir une vue plus globale de leur entreprise ou même d'un secteur d'activité. En effet, les dirigeants cherchent à évaluer une performance multicritère touchant aussi bien au social (performance humaine), au technique (l'aspect industriel) qu'à l'économique. Concept flou et polysémique (Bourguignon, 1995), la performance prend son sens lorsqu'elle est envisagée de façon instrumentale. C'est ainsi que, pour Philippe Lorino (Lorino, 1998), . Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques . [...]

[...] Ce besoin reste en adéquation avec la certification classique et ne la remplace pas. En effet, la vérification de mise en pratique de règles jugées efficaces pour l'entreprise doit être reconnue autant pour l'entreprise (situer par exemple différents sites les uns par rapport aux autres) que pour son environnement externe (se positionner par rapport à ses concurrents ou par rapport à un contexte particulier). Le rapport d'audit est donc riche d'enseignement pour l'audité qui apprécie ainsi le degré de mise en œuvre de son système de management. [...]

[...] Le second d'entre eux est la planification stratégique : elle s'appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en œuvre et dans le contrôle de son application. Le troisième outil qu'il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et le reporting. Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en découlent. [...]

[...] Ils permettent de clarifier les objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles concrètes. Ils assurent aussi un déploiement de la politique générale à l'intérieur de l'organisation et un retour d'expérience sur la stratégie pour l'affiner progressivement. Plusieurs cadres d'analyse sont possibles : le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, le navigateur Skandia et des outils focalisés sur la valeur client (pour satisfaire aux normes ISO par exemple). Nous prendrons pour définition du tableau de bord : un ensemble d'indicateurs choisis et conçus pour permettre au manager d'être informé de la performance passée et présente des activités qui entrent dans son champ de responsabilité, et des évènements qui peuvent influencer cette performance dans le futur À l'inverse des instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du temps des scores des parties préalablement jouées (Kaplan et Norton, 1996), le tableau de bord favorise une analyse en temps réel des performances de l'entreprise, parce qu'il permet de suivre les évènements qui sont à leur origine, parce qu'il détient des délais de parution courts, qu'il est simple de consultation et que ses données revêtent un caractère synthétique. [...]