Environnement international de l'entreprise : les stratégies d'internationalisation

Résumé du document

La stratégie comme domaine d'étude et d'application a maintenant plus de 30 ans. Depuis la fin des années 1980, les désillusions sont grandes quant à l'utilité réelle des connaissances dans ce domaine. Jusqu'à maintenant, les connaissances en stratégie relèvent d'une rhétorique scientiste qui vise à établir des généralisations relatives au comportement de l'entreprise et des modèles d'action standardisés.
Les relations entre la stratégie et la structure comptent parmi les problèmes classiques de la théorie des organisations et des sciences de gestion. L'analyse de ces relations a son point de départ dans l'étude fondamentale de Chandler, effectuée au début des années soixante. Depuis lors, les discussions sur les relations entre la stratégie et la structure ont connu différentes extensions.

La stratégie d'internationalisation adoptée par une entreprise est le reflet de la force de sa volonté d'engagement dans une économie globale ou, en d'autres termes, l'expression de sa politique de développement. Elle a toutes chances d'être multiforme car il n'existe pas une stratégie d'internationalisation optimale unique applicable à tous les terrains.
La configuration internationale de l'entreprise va aussi évoluer dans le temps selon les modifications intervenant dans l'environnement (devenant chemin faisant plus attractif ou au contraire plus risqué) et selon les variations venant marquer les forces et faiblesses relatives de l'entreprise.

Extraits

[...] La Structure : ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre les unités : Les modèles d'organisation traditionnels L'observation des entreprises mondiales montre qu'il existe 3 modèles traditionnels d'organisation à l'international. Ces différents modèles s'expliquent par les conditions historiques et culturelles du développement des entreprises. a. Le modèle multinational Dans ce modèle, l'entreprise est considérée comme un portefeuille d'unités indépendantes. Les relations avec le siège reposent surtout sur les liens personnels entre les dirigeants. Le système de reporting financier est relativement léger. Cette configuration est typique des entreprises européennes qui se sont développées avant la guerre, comme Philips et Unilever. [...]

[...] Ensuite il donne lieu à la création d'une division internationale, en parallèle avec les grandes divisions domestiques produits ou clientèles. Exemple d'activités export/licence rattachées à la direction marketing Structure à division internationale Structures fonctionnelles Structures opérationnelles La phase d'implantation locale correspond au développement de structures véritablement internationales, comme les activités multilocales, de Canal Plus International (pour ses différents clones» européens), ou encore, celles des entreprises multiproduits tenues à s'adapter à des contextes locaux spécifiques, comme la banque de proximité. La structure s'appuiera sur des succursales, filiales ou entreprises conjointes, nécessitant une certaine décentralisation de la décision (en dehors de certaines fonctions stratégiques comme la conservées sous le contrôle direct du siège). [...]

[...] Face à cette transformation des structures multinationales, intéressant les activités globales ou transnationales, l'approche réseau» s'oriente, quant à elle, davantage encore vers la recherche de la flexibilité et de la réactivité, introduisant grâce, notamment, à de nouveaux facteurs d'environnement, en matière de systèmes d'information, de communication ou de qualité, des solutions encore plus souples et adaptables aux facteurs externes et internes de changement. Modèle coordonné américain Réseau intégré Modèle centralisé japonais Conclusion Ce rapport a essayé d'étudier les stratégies à l'international ainsi que les structures à l'international en les décomposant en plusieurs types. Le choix des stratégies n'est pas libre, mais est tout au contraire fortement pr0déterminé par les structures internes, que celles-ci se manifestent matériellement Est-ce à dire qu'une entreprise ne puisse jamais lever ces contraintes structurelles? [...]

[...] Art de coordonner des actions et de manœuvrer pour atteindre un but. Selon l'école de HARVARD, la stratégie d'entreprise est le système de buts et d'objectifs, des politiques essentielles et des plans pour atteindre ces objectifs exprimés de telle façon qu'ils contribuent à définir le secteur d'activité dans lequel la firme se situe ou accepte d'entrer et le type d'entreprises qu'elle est ou souhaite devenir. Selon I. ANSOFF, la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprises avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui Selon H. [...]

[...] Détection des facteurs dominants : Il est clair que même une grande entreprise ne saurait tirer profit de toutes les opportunités de marché offertes de par le monde ou de toutes les forces compétitives recensées en son sein. C'est dire que la réalité économique, ou la politique, ou même la mode vont amener chaque entreprise à prendre en considération plutôt tel et tel facteur sans que ceux-ci soient stables dans le temps. Chaque secteur d'activité et chaque type d'entreprise (petite, moyenne, grande) ont leurs contraintes propres de développement. [...]