Le diagnostic stratégique - publié le 29/03/2012

Résumé du document

Toute entreprise doit s'adapter en permanence à son environnement. La difficulté vient de la complexité de cet environnement qui doit cependant amener l'entreprise à identifier clairement quelles opportunités elle doit exploiter et quelles menaces elle doit affronter.
- Le macro environnement : c'est l'ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations.
- L'industrie : elle regroupe l'ensemble des entreprises qui proposent la même offre de biens ou de services.
- Les concurrents et marchés : ce niveau est justifié par le fait que les entreprises d'une même industrie peuvent avoir des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes et elles peuvent être confrontées à des clients qui ont des attentes très différentes. Ex : industrie de l'horlogerie.

Extraits

[...] Identifier et comprendre les forces structurelles pesant sur cette rentabilité. Ma méthode des cinq forces : - La menace des entrants potentiels : Fonction du niveau des barrières à l'entrée (ensemble des facteurs qu'une entreprise peut surmonter, que les entrants potentiels doivent surmonter afin de venir concurrencer les entreprises présentent sur le marché) : Financières (réaliser des économies d'échelle, l'intensité capitalistique = ticket d'entrée pour être présent sur ce marché) Commerciales (accès aux réseaux de distribution, réputation ou de l'image de marque d'une entreprise En termes de ressources et compétences (technologie, l'expérience, rareté des compétences) - La menace des substituts (produits ou services qui offre un bénéfice équivalent aux clients, mais selon des approches différentes) : peuvent réduire la demande en captant l'attention des clients Peuvent provenir d'industries très éloignées - Le pouvoir de négociation des acheteurs : Particulièrement élevé lorsque : Ils sont concentrés Les fournisseurs sont nombreux et dispersés Les coûts de transferts sont faibles et prévisibles L'approvisionnement est une part importante du coût complet - Le pouvoir de négociation des fournisseurs : particulièrement élevé lorsque : Ils sont concentrés Les coûts de transferts sont élevés Le fournisseur a une image de marque particulièrement forte - L'intensité concurrentielle : son importance décourage l'implantation de concurrents directs Porter identifie 4 types d'industries : Monopolistiques Oligopolistiques Hyper compétitives Parfaitement concurrentielles Les concurrents et les marchés Niveau intermédiaire entre l'industrie et l'entreprise nécessaire - Toutes les entreprises n'ont pas les mêmes approches stratégiques - Les besoins des clients peuvent différer - 2 notions essentielles Les groupes stratégiques : ils réunissent des organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s'applique sur les mêmes facteurs de concurrence : Déterminés en étudiant le périmètre d'activité et l'allocation de ressources des entreprises Permet d'identifier ses concurrents directs et de détecter des opportunités Les segments de marché : Une entreprise peut avoir intérêt à dominer une niche Elle doit identifier ses clients stratégiques (ce qui va constituer la cible primordiale de sa stratégie de l'entreprise, car ils ont la plus forte influence sur la manière de l'offre va être constitué) 3types de critères de segmentation : caractéristiques des clients (âge sexe l'achat et l'utilisation effectuée, en fonction des besoins des utilisateurs Les facteurs clés de succès - Les analyses stratégiques précédentes permettent d'identifier les opportunités et menaces - En sont déduits les facteurs clés du succès de l'environnement, i.e les éléments stratégiques à maitriser afin de surpasser la concurrence La capacité stratégique Les fondements de la capacité stratégique Capacité basée sur ressources (actifs qu'une entreprise détient) et compétences (activités au travers desquelles une organisation va utiliser ses ressources) Il est important de distinguer : - Les capacités seuil : ce sont les capacités qui sont nécessaires pour pouvoir intervenir sur un marché et ainsi pouvoir lutter contre les concurrents en place. [...]

[...] Légales : évolutions règlementaires, normes . L'utilisation de la méthode PESTEL : Identifier un maximum d'éléments, à noter de 1 à 5 suivants leur impact sur la stratégie de l'entreprise. Terminer par l'identification de variable pivot, elles sont au centre de l'analyse de l'entreprise L'analyse PESTEL permet de construire des scénarios : Indispensable en environnement très incertain Différents scénarios très différenciés doivent être développés L'industrie Dans la même industrie, on retrouve un ensemble d'entreprises concurrentes qui offrent des produits étroitement substituables. [...]

[...] Chap 1 : Le diagnostic stratégique L'environnement stratégique Toute entreprise doit s'adapter en permanence à son environnement. La difficulté vient de la complexité de cet environnement qui doit cependant amener l'entreprise à identifier clairement quelles opportunités elle doit exploiter et quelles menaces elle doit affronter. Le macro environnement : c'est l'ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. L'industrie : elle regroupe l'ensemble des entreprises qui proposent la même offre de biens ou de services. Les concurrents et marchés : ce niveau est justifié par le fait que les entreprises d'une même industrie peuvent avoir des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes et elles peuvent être confrontées à des clients qui ont des attentes très différentes. [...]

[...] Ex : industrie de l'horlogerie. Le macro environnement L'analyse du macro d'une entreprise va reposer sur l'utilisation d'une méthode qu'on appelle la méthode PESTEL 6 variables) qui va permettre d'identifier les variables pivots de l'environnement et de construire des scénarios. Politiques : rôle des pouvoirs publics, risques politiques Economiques : taux de change, taux de croissance . Sociologiques : Evolutions culturelles et démographiques Technologiques : Impact des innovations : Internet . Environnementales : préoccupations écologiques : recyclage . [...]

[...] Il y a deux types de fonctions : Les fonctions primaires : ce sont les fonctions qui assurent la production de biens ou la fourniture de services et elles participent donc directement à la création de valeur Les fonctions de soutien : leur objectif et d'améliorer l'efficacité (résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés) et l'efficience (rapport entre les résultats obtenus et les moyens utilisés) des fonctions primaires. - La filière : entreprise souvent spécialisée à un niveau particulier d'une filière plusieurs interrogations : activités réellement déterminantes pour la capacité stratégique ? faut-il internaliser ou externaliser une activité ? quels sont alors les meilleurs partenaires ? [...]