Démarche stratégie et positionnement concurrentiel

Résumé du document

Dans une première approche, on peut définir la stratégie comme :
- Le choix, compte tenu de la concurrence et de l'environnement futur, des capacités et ressources de l'entreprise, du système de préférences du dirigeant, des domaines d'activité vers lesquels l'entreprise devra évoluer et/ou dont l'entreprise devra se retirer dans un horizon de 3, 5 ou 10 ans.
- La détermination de l'intensité et de la nature des actions qu'il faudra entreprendre et des ressources qu'il faudra allouer activité par activité sur les années à venir.

La stratégie est donc une réflexion centrée sur les différentes activités ou les différents métiers de l'entreprise : elle fait une large part à l'analyse des facteurs externes à l'entreprise (évolution du marché, action des concurrents, analyse des contraintes et risques de tous ordres). Elle porte sur le développement à moyen et long terme et se projette dans le futur : elle alloue les ressources sur la base des actions à mener et non sur l'extrapolation au passé.
Le point de départ de toute analyse stratégique repose sur un découpage précis de l'entreprise en "domaines d'activité stratégiques" que certains dénomment "métiers stratégiques" ou "segments stratégiques". La réflexion stratégique puis les arbitrages stratégiques se feront ainsi, domaine d'activités par domaine d'activités, segment par segment, métier par métier.
Des outils et concepts simples permettent d'évaluer la position stratégique de l'entreprise sur chaque segment et de déboucher sur des décisions stratégiques.

Extraits

[...] L'analyse stratégique a pour objectif de mettre en lumière les mécanismes permettant l'acquisition de telles positions : - globalement, - activités par activités Les niveaux de la décision stratégique Formuler une stratégie c'est : Pour une entreprise ou un groupe (niveau "corporate") - Statuer sur le portefeuille des activités, - Statuer sur le portefeuille des métiers et des technologies, - Statuer sur un mode de développement, - Allouer les ressources humaines et financières en conséquence. Pour chaque activité homogène ou industrie (niveau "business") - Décider d'un niveau d'engagement dans l'activité (investissement intensif / sélectif, maintien, retrait sélectif / total), - Statuer sur la cible (applications, groupes de clients, zones géographiques visées), - Statuer sur l'avantage concurrentiel à privilégier (différenciation v. domination par les coûts), - Statuer sur les technologies (de produits / de procédés) et la position dans la filière économique (intégration v. [...]

[...] Plus la compétition devient rude, moins il est possible de rester moyen Comme l'écrivait Porter : A firm that is stuck in the middle is in an extremely poor strategic situation NB: - Les axes de la matrice doivent évidemment être adaptés au positionnement en question. - Par expérience, on peut affirmer que cette réflexion s'enclenchera automatiquement dès que l'entreprise aura indiqué sa position et celle de ses principaux concurrents sur une grille comme celle proposée à la Fig.1. Conclusion LA REGLE D'OR DE TOUTE DEMARCHE STRATEGIQUE est la suivante : Pour l'optimisation du succès, la complexité de la réponse stratégique de l'entreprise doit être en cohérence avec la complexité de son environnement. [...]

[...] L'ensemble des activités peut ainsi être positionné sur une matrice de portefeuille. Chaque activité est représentée par un cercle dont la taille est proportionnelle à la part de l'activité dans le chiffre d'affaire de l'entreprise. Il est ainsi possible d'apprécier l'équilibre du portefeuille d'activité de l'entreprise et d'arrêter des stratégies par activité Formulation de la stratégie globale d'entreprise Au terme de l'analyse externe et de l'analyse interne : - Ayant, au vu du portefeuille actuel, décidé de l'intensité et de la nature de l'engagement à opérer, activités par activités (développement intensif, développement naturel, développement sélectif, maintien / rentabilisation, retrait sélectif, abandon le chef d'entreprise peut décider d'un portefeuille-cible à 3 ou 5 ans. [...]

[...] Le point de départ de toute analyse stratégique repose sur un découpage précis de l'entreprise en "domaines d'activité stratégiques" que certains dénomment "métiers stratégiques" ou "segments stratégiques". La réflexion stratégique puis les arbitrages stratégiques se feront ainsi, domaine d'activités par domaine d'activités, segment par segment, métier par métier. Des outils et concepts simples permettent d'évaluer la position stratégique de l'entreprise sur chaque segment et de déboucher sur des décisions stratégiques. L'objet de la stratégie et le contenu des décisions stratégiques 1. [...]

[...] ; Poursuivre toutes les stratégies de base mais sans en maîtriser aucune ; Aucun avantage concurrentiel. Plus la compétition devient rude, moins il est possible de rester moyen Comme l'écrivait Porter : A firm that is stuck in the middle is in an extremely poor strategic situation Bibliographie et webograhie Porter, M.E., Competitive Strategy, The Free Press, 1980; Cours sur la stratégie de l'entreprise, Sandrine QUESNEL, Nancy II ; Stratégie d'entreprise : évolution de la pensée, Maurice SAÏAS ; Université de Droit, d'Économie et des Sciences d'Aix-Marseille www.labval.com (laboratoire de recherche en évaluation des entreprises). [...]