La compétence de l'entreprise

Résumé du document

Prahalad et Hamel (1990) sont réputés avoir développé le concept de compétence fondamentale et développent ce dernier en montrant comment les entreprises peuvent l'identifier et s'en servir. Ils en donnent la définition suivante : « A core competence is a bundle of skills and technologies that enables a company to provide a particular benefit to customers ». Celle-ci est identifiée à l'aide de trois critères : 1) la valeur aux yeux du client, c'est-à-dire que cette compétence fondamentale doit fournir une forme de bénéfice pour le client ; 2) la différenciation par rapport à la concurrence, l'absence de cette dernière homogénéise le marché ouvert au client et il n'a plus de raison d'acheter le produit ou le service d'une firme plutôt que celui d'une autre ; 3) le potentiel d'extension, ce qui entraîne une transférabilité des savoirs à travers un certain degré d'abstraction.

L'objectif de ce travail est de cerner ce concept de compétence de l'entreprise, la première section sera réservée à la notion de compétence en management stratégique. L'identification de la compétence de l'entreprise fera l'objet de deuxième section.

Extraits

[...] Ces dernières sont plus fondamentales et intrinsèques aux activités de l'entreprise. Ainsi, en ce qui a trait aux compétences fondamentales, elles possèdent une double nature: les CMC ou core marketing competencies, qui réfèrent à des habiletés prouvées de mise en marché des produits ou des services, et les CTC ou core technical competencies, qui renvoient à un degré élevé de maîtrise technique. Une autre méthode, toutefois voisine de la précédente, est reconnue dans la littérature. Elle consiste à associer une hiérarchie des compétences avec une hiérarchie organisationnelle qui est tantôt un poste (par exemple le chef de la direction, PDG ou CEO) tantôt une partie de l'entreprise (comme un centre d'activité stratégique, SBU, ou les départements). [...]

[...] son caractère porteur). Il nous faut reconnaître, du même élan, que cette compétence représente un savoir-faire, non pas un actif tangible en tant que tel, mais un actif immatériel générateur de valeur. Elle n'est pas non plus centrée autour d'un seul produit, même si le produit peut la refléter de manière intime. Il appert d'ailleurs primordial d'organiser les activités de l'entreprise de manière flexible autour de ces compétences fondamentales afin qu'elle soit en mesure d'aspirer à cet avantage concurrentiel dont nous avons précédemment discuté. [...]

[...] Deloitte Consulting (2000) nous dit que l'industrie de défense devra cependant se repenser : Growth strategies [ ] will focus on globalization, customer orientation and product development. The new strategies, in turn, will call for more efficient and cost-effective business processes. It is clear that companies that are unable to adapt to the changing market will be left behind. For others, there are significant opportunities for enhancing market share and profitability and achieving world-class competitiveness. Les entreprises doivent s'adapter aux changements qui s'opèrent, parfois rapidement, sur leurs marchés. [...]

[...] KENNEDY, 1993: «Toutes les théories du management» Maxima. [...]

[...] Il faut cependant s'assurer du développement à long terme de cet actif immatériel. Alors, pour assurer le développement et la pérennité d'une compétence fondamentale, il faut savoir apprendre et apprendre à savoir L'acquisition de la compétence fondamentale celle-ci ne découle pas explicitement du désir de créer de nouveaux systèmes d'armes, mais bien de celui de fournir de nouveaux avantages à la clientèle militaire, d'où l'importance du design et des démonstrations conjointes entreprise/force de défense. Cette compétence devient donc éminemment stratégique. [...]