La compétence au coeur de la stratégie

Résumé du document

Afin de maintenir sa performance et afin de rester compétitive, l'entreprise doit se développer de manière stratégique. Différents éléments entre dans la stratégie de l'entreprise : le capital personnel, financier et structurel. Chaque élément a une influence sur la performance de l'entreprise, c'est pourquoi cette dernière doit absolument les prendre en compte.

Le monde du travail a progressivement évolué du secteur primaire vers le secteur secondaire entre la révolution industrielle du XIXe siècle et les Trente Glorieuses, puis du secteur secondaire vers le secteur tertiaire ces trente dernières années. En corollaire, sont apparus, le marketing, l'analyse stratégique, le consumérisme et les approches « qualité ».

Extraits

[...] - Capitaliser ses savoirs actuels et construire un management de la connaissance, tant individuelle que collective. - Identifier les compétences stratégiques dans leur contribution au projet actuel, ou qui seraient un plus différenciateur. Comme nous l'avons démontré auparavant, les papys boomers détiennent, en théorie, le plus de compétences et donc sont la source du Capital Talent L'entreprise, après avoir traversé différents stades, va placer la compétence de tous les salariés au cœur de sa stratégie, dans le sens où ce sont elles qui vont permettre à l'entreprise d'évoluer. [...]

[...] Les entreprises doivent donc réagir et permettre de conserver et de renouveler les compétences qui vont quitter massivement les entreprises, car d'après la citation ci-dessus, nous pouvons qualifier les compétences internes, des papys boomers, comme stratégiques. L'individu au cœur de la stratégie Source : Piolle Jean-Maire Valoriser les compétences ; un levier pour les entreprises Edition EMS En ce qui concerne les compétences, la contribution de la fonction Ressources Humaines à la réussite de la stratégie se situe dans l'apport d'anticipation et de réactivité dans la recherche de l'équilibre entre les emplois (Salariés directement contributifs), les effectifs (salariés payés) et les compétences (ressources mobilisables). [...]

[...] - Un mix subtil entre les valeurs de l'industrialisation et celles de l'artisanat, illustré par le toyotisme, où la performance complémentaire est obtenue en mettant le cerveau des individus et des groupes au service de la mission d'entreprise. Nous pensons donc que les facteurs clés de succès, résidant non plus seulement dans la compétence des dirigeants one best way de la première partie du Xxème siècle), mais sont également dans la compétence individuelle et collective ainsi que dans sa mise en œuvre, c'est-à-dire dans les capacités d'adaptation en continu de l'organisation et dans la mobilisation du management, dont le niveau minimal de classification s'abaisse avec l'autonomie laissée à chaque salarié. [...]

[...] Le salarié y est acteur innovant et créateur de valeur et non uniquement source de coût. Pour finir, étant donné que les papys boomers représentent la plus grande source de compétences, il devient primordial d'anticiper le renouvellement de cette catégorie de salarié, pour permettre à l'entreprise de rester concurrentielle et de conserver son portefeuille de compétences. Piolle Jean-Maire Valoriser les compétences ; un levier pour les entreprises Edition EMS DUCREUX Jean Marie et MARCHAND-TONEL Maurice, Stratégie, les clés du succès concurrentiel Edition d'organisation Capital Personnel Capital Structurel Une décision Une valeur ajoutée Compétences, et savoirs individuels et collectifs, connus et mis en œuvre. [...]

[...] A ce titre, nous pensons que le portefeuille de compétences d'une entreprise est un capital aussi important que ses capitaux financiers ou structurels (portefeuilles clients et produits, organisation, système d'information), c'est-à-dire tout ce qui contribue à transformer un projet en réalité. Nous noterons que les niveaux de compétences renvoient directement aux facteurs clés de succès de la stratégie de l'entreprise. Nous pouvons donc conclure que Gérer le portefeuille de compétences avec les mêmes préoccupations d'anticipation, de transparence, de synergie, de rentabilité et d'efficacité que les autres capitaux est le défi d'une démarche de Ressources Humaines moderne. [...]