La stratégie de type Blue ocean

Résumé du document

Alors que la globalisation pèse sur les entreprises françaises et européennes, celles-ci essayent de lutter contre la concurrence étrangère du mieux qu'elles peuvent. Comme l'indiquent Kim et Mauborgne (2005), la stratégie qui est employée le plus souvent par les entreprises en général est une stratégie d'affrontement de cette concurrence portant sur quelques points clés prédéfinis qui sont toujours les mêmes, quel que soit le secteur d'activité, à savoir le prix et la différentiation. Néanmoins, en adoptant une stratégie que l'on pourrait qualifier de « standard », on tend à se rapprocher des autres, et la distinction entre les multiples entreprises présentes sur un marché déjà saturé devient très difficile en utilisant les critères de prix et de différenciation habituellement retenus. Face au défi posé par la globalisation, Kim et Mauborgne (2010) proposent alors une définition d'une nouvelle stratégie permettant d'être plus efficace et de se sortir d'une logique mécanique de comparaison avec les concurrents : la stratégie Blue ocean, visant à trouver de nouveaux espaces stratégiques qu'aucune autre entreprise n'a encore découverts. En effet, les deux auteurs estiment que fonder un nouvel espace stratégique permet de poser soi-même les règles du jeu, plutôt que d'être pris au piège des règles habituellement utilisées.

Extraits

[...] Celles-ci correspondent aux 70 managers ayant répondu à l'enquête envoyée à 300 managers en tout. Le questionnaire proposé par Butler (2008) contient des questions évaluant l'opinion des managers sur les changements stratégiques, et notamment sur certaines décisions correspondant à la description d'une stratégie Blue Ocean telle qu'elle est définie par Kim et Mauborgne. Les questions suivantes sont des questions d'identification de l'entreprise de chaque manager et servent à établir la corrélation entre les types d'entreprises et l'aptitude et l'intérêt pour les stratégies novatrices. [...]

[...] Afin d'être meilleur que ses concurrents de façon considérable, il ne suffit pas de proposer un peu plus pour un peu moins d'après Kim et Mauborgne (2005) : le client ne perçoit pas toujours un changement incrémental sur l'un des facteurs composant la courbe de valeur, et il ne sera donc pas prêt à payer plus cher ou à changer de fournisseur pour une variation dans la satisfaction dont il est censé bénéficier si celle-ci n'est pas suffisamment grande. C'est pour cette raison que le canevas stratégique doit plutôt servir à trouver des alternatives à la stratégie des concurrents, plutôt qu'à trouver une version légèrement améliorée de celle-ci. [...]

[...] En effet, le vocabulaire couramment utilisé dans le domaine de la stratégie est en grande partie emprunté au registre militaire et suggère donc une confrontation avec d'autres entreprises, à savoir la concurrence. Celle-ci est toujours la référence que l'on utilise pour s'autoévaluer, pour se positionner sur le marché, et même pour construire des outils applicables en stratégie. Les outils les plus fréquemment utilisés en stratégie, comme les cinq forces de Porter, les comparaisons entre les chaînes de valeur de diverses entreprises déjà existantes et l'analyse de la structure économique de celles-ci sont complètement fondées sur la notion même de concurrence et de concurrents (Kim et Mauborgne 2005). [...]

[...] En France, c'est la définition de l'INSEE (n.d.) qui est le plus souvent employée. D'après cette définition une PME est une entreprise remplissant les deux critères suivants : premièrement, elle emploie moins de 250 personnes, et deuxièmement elle a soit un chiffre d'affaires annuel de moins de 50 millions d'euros, soit un total d'au maximum 43 millions d'euros dans son bilan financier. Cette définition fait même force de loi puisqu'elle est définie dans un décret d'application, à savoir le décret 2008-1354 du 18 décembre 2008 relatif aux critères permettant de déterminer la catégorie d'appartenance d'une entreprise pour les besoins de l'analyse statistique et économique, et plus précisément dans son article 3 comme l'indique le site Legifrance (2008). [...]

[...] Après une analyse des données, cette affirmation est soutenue statistiquement. On constate ainsi des différences significatives entre les managers de PME et ceux de grandes entreprises (multinationales) (Butler 2008) : les PME sont capables de prendre des décisions pour réagir aux fluctuations du marché, même si les outils formels développés par Kim et Mauborgne ne sont pas explicitement utilisés dans ce type d'entreprises. Les PME se doivent d'être plus créatives que les plus grandes entreprises qui ont déjà adopté un comportement offensif face aux autres multinationales étrangères et ne se sentent pas obligées de passer à une stratégie Blue Ocean : les PME se sentent plus menacées par la mondialisation et se doivent donc d'être plus innovantes que les grandes entreprises qui ne craignent pas autant d'être détrônées de leur place déjà bien acquise. [...]