Les outils stratégiques pour une entreprise (matrices BCG et Arthur Doo Little)

Résumé du document

En raison d'une conjoncture économique défavorable, grand nombre de centre de profits sont désormais amenés à analyser quels produits génèrent des liquidités et lesquels au contraire n'en génèrent pas. Ces analyses se font la plupart du temps par l'intermédiaire de deux outils stratégiques : la matrice BCG (I) et Arthur Doo Little (II). L'objectif de cet essai est de présenter d'une façon claire et synthétique comment utiliser ces deux outils. (...)

Extraits

[...] Ces analyses se font la plupart du temps par l'intermédiaire de deux outils stratégiques : la matrice BCG et Arthur Doo Little(II). L'objectif de cet essai est de présenter d'une façon claire et synthétique comment utiliser ces deux outils. I. L'ANALYSE STRATEGIQUE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS D'UNE ENTREPRISE AU TRAVERS DE LA MATRICE B.C.G L'analyse B.C.G. vise à établir un diagnostic du portefeuille de produits d'une entreprise, et de détecter les déséquilibres entre les différents types de produits. Elle est aussi un outil d'évaluation de la concurrence. [...]

[...] - Il s'agit de produits en phase de lancement dont le succès est loin d'être assuré. - Leur nom tient à ce qu'ils peuvent devenir, soit des produits vedettes (il convient alors de les développer), soit des produits morts en cas d'échec. Les Produits VEDETTES : - Part de marché forte, fort taux de croissance. - Produits, en phase de croissance, ayant permis de conquérir le marché. - Ils ne rapportent pas forcément beaucoup d'argent à court terme, car ils ont besoin d'être soutenus commercialement. [...]

[...] Favorable si l'entreprise a de bonnes chances de pouvoir maintenir sa position. Défendable si l'entreprise a des chances moyennes de conserver sa position à long terme. Marginale si l'entreprise présente des faiblesses affaiblissant ses chances de survie à terme. - Sur l'axe horizontal, on évalue le degré de maturité du segment auquel il est parvenu. Il peut être en phase de lancement, de croissance, de maturité, de déclin. Cette méthode propose trois prescriptions stratégiques : 1. Le développement naturel s'applique aux activités où l'entreprise a une position concurrentielle favorable mais aussi aux activités en phase de lancement Le développement sélectif consiste à repérer certains créneaux dont la position concurrentielle peut être améliorée L'abandon concerne les activités à position concurrentielle marginale ou les nouvelles activités confrontées à un risque concurrentiel particulièrement élevée. [...]

[...] - Les efforts commerciaux sont moindres, c'est la raison pour laquelle ils assurent le profit immédiat de l'entreprise d'où leur nom. Les Produits POIDS MORTS : - Part de marché faible, taux de croissance faible. - Produits ayant fait leurs preuves et subissant un phénomène d'obsolescence, donc en phase de déclin. - Il peut s'agir de produits dont le lancement a été un échec. Chaque entreprise utilise les liquidités générées par "les vaches à lait" pour les réinvestir dans "les dilemmes" (pour assurer leur lancement) et dans "les vedettes" (pour les pousser et amortir les frais) et éventuellement dans "les poids morts" (pour les relancer ou les liquider). [...]