Evolution managériale de la pensée stratégique, paradigmes et processus stratégiques

Résumé du document

Portée par la croissance économique et souvent protégée par les frontières, l'entreprise des années 50 et 60 n'était pas incitée à rechercher des voies globales pour améliorer sa compétitivité. En optimisant certaines fonctions (la production au début du XXe siècle, puis la finance, et plus tard la commercialisation) elle assurait ses résultats. Dans tous les cas, son succès restait fondamentalement fonctionnel.

Il est devenu banal de constater qu'avec les menaces sur la croissance et les nouvelles pressions concurrentielles issues d'une redéfinition de la carte industrielle mondiale, les facteurs de la réussite ont en grande partie changé de nature. Aucune fonction ne peut aujourd'hui, à elle seule, assurer une performance durable. Dans ces circonstances, la stratégie vient pour relancer les performances des entreprises, gravement influencées par l'absence des avantages concurrentiels.

Cela ne veut pas dire que la stratégie vient d'apparaître, elle existait déjà dans les entreprises anciennes sauf que les efforts étaient consacrés aux fonctions de l'entreprise notamment la production et le commerce. Actuellement, les entreprises qui arrivent à mettre en place les bases d'une stratégie claire et nette sont celles qui profitent d'un avantage concurrentiel sur le marché.

Plus que jamais, la stratégie est devenue un cadre de coordination et de cohérence globale : cohérence interne, cohérence externe et cohérence dynamique. La stratégie décrit la plupart du temps un programme général d'action comportant un engagement ferme d'affecter les ressources utilisées pour atteindre les objectifs globaux. Une stratégie peut comporter certaines politiques importantes, comme celle de commercialiser directement un produit plutôt que d'avoir recours à des distributeurs.

Extraits

[...] DETRIE, Stratégor : stratégie, structure, décision, identité. "La détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocations des ressources pour atteindre ces objectifs" A. CHANDLER, Strategy and structure. "La stratégie d'entreprise est le système de buts et d'objectifs, des politiques essentielles et des plans pour atteindre ces objectifs, exprimé de telle façon qu'ils contribuent à définir le secteur d'activité dans lequel la firme se situe ou accepte d'entrer et le type d'entreprise qu'elle est ou souhaite devenir" K. [...]

[...] Il lui appartient de définir la structure des responsabilités pour assurer l'efficacité. À ce sujet, OCTAVE GELINIER, partisan de ce qu'il nomme la direction participative par objectifs, recommande une structure légère avec un éventail de subordination élargi, un volume de communication réduit à celui par la structure formelle et des organes d'objectifs mesurables. Bien que l'on ait souvent tendance à établir un lien chronologique entre les trois mouvements que nous venons de passer en revue, on a pu remarquer que les trois ont pu et peuvent encore prévaloir simultanément. [...]

[...] Donc, le paradigme transactionnel considère explicitement la nature et la forme des échangistes de l'acte économique et permet alors une vision renouvelée de celui-ci. L'organisation est au centre de la problématique : organisation des échanges sur le marché des biens et sur le marché financier, organisation des échanges à l'intérieur de l'entreprise entre les différents participants. L'entreprise est une forme d'organisation légitimée économiquement par la recherche d'un minimum de coûts de transaction. La finalité des décisions stratégiques est clairement définie dans le paradigme transactionnel comme l'optimisation de la valeur de l'entreprise. [...]

[...] Par la suite le mouvement s'organise et devient normatif. OCTAVE GELINIER énonce trois règles pour assurer l'efficacité de l'entreprise : la concurrence, l'innovation et la finalité humaine. La concurrence doit régner pour éviter la sclérose du système et faciliter l'émergence de nouveaux produits ou procédés porteurs de développement. L'innovation est la condition de survie à long terme de l'entreprise car elle permet de profiter d'avantages concurrentiels. L'entreprise doit avoir une finalité humaine, c'est à dire des objectifs d'utilité sociale pour répondre aux attentes des salariés. [...]

[...] Cette idée suppose cependant une définition précise de la notion même de coûts de transaction. Ceux-ci sont alors définis comme des coûts de mise en présence de deux agents économiques individuels ou collectifs en spécifiant contractuellement la date et le lieu de l'échange. Les coûts de transaction résultent de plusieurs facteurs d'influence : - Le facteur humain, c'est-à-dire le niveau d'information, les types d'objectif de l'agent, mais aussi son opportunisme c'est-à-dire son aptitude à saisir des avantages particuliers. - Le facteur d'environnement, c'est-à-dire la complexité et l'incertitude des transactions, le nombre des coéchangistes Ainsi l'entreprise en tant qu'organisation substituable au marché, internalise un processus d'allocation des ressources qui n'est pas efficacement réalisé par celui-ci. [...]