Analyse stratégique et typologie d'I.Ansoff

Thèmes abordés

stratégie, cours stratégie, cours

Résumé du document

Les objectifs de la stratégie d'entreprise sont diverses, on distingue entre autre:
la nécessité de définir et de mettre en oeuvre des plans d'action cohérent pour le développement des entreprises
les fondements d'une politique générale d'entreprise
l'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie d'entreprise

Extraits

[...] Pour faire face à une concurrence de + en + élevée, une entreprise doit élaborer une stratégie. L'un des rôle d 'une entreprise est de prendre des décisions Typologie d'I.ANSOFF Dans une entreprise on prend des décisions de différentes sortes, elles ne se prennent pas au même niveau. Dans l'entreprise il y a 3 grands types de décisions: les décisions opérationnelles (courantes): qui vont permettre le bon fonctionnement au quotidien de l'entreprise. Elles peuvent se prendre à des niveaux relativement bas de la hiérarchie, ce sont des décisions de court terme. [...]

[...] Cela ne signifie pas nécessairement qualité médiocre. Cette stratégie de domination par les coûts nécessite une part de marché élevée et des compétences (techniques, organisation, gestion). Elle ne marche pas dans tous les secteurs d'activités (exemple: le domaine du luxe où cette stratégie n'a pas lieu d'être) 2 La stratégie de différenciation asseoir sa domination par une offre distincte de celle des concurrents et reconnue comme telle par les consommateurs amélioration de l'offre référence offre moyenne) peut concerner les différentes dimensions de l'offre permet de dégager des marges bénéficiaires plus importantes 2 facteurs clés pour parvenir à cette stratégie: la politique d'innovation qui permet d'éviter les risques d'imitation et de banalisation la politique de communication qui doit persuader le consommateur de la spécificité de l'offre Les risques encourus la maîtrise des facteurs de différenciation peut s'émousser au fil du temps (banalisation, imitation) l'évolution des modes et des styles de vie modifie les facteurs de différenciation 3 La stratégie de concentration ou de créneau ou de focalisation Réside dans la volonté de l'entreprise de se limiter à une partie d'une industrie. [...]

[...] Les décisions administratives: permet de gérer les ressources de l'entreprise. Elles se prennent à des niveaux un peu plus élevé de la hiérarchie. Ce sont des décisions prises à moyens terme. Les décisions stratégiques: elles sont du ressort de la direction générale de l'entreprise . Elles engagent l'entreprise sur le long terme. [...]

[...] Ces modèles permettent: d'analyser la situation présente de l'entreprise (analyse des activités de l'entreprise) en évaluant les risques financiers encourus (perte d'argent ou pas?) de prévoir les difficultés à venir et limiter leurs effets en gérant au mieux le portefeuille d'activités Ces outils: sont représentés sous forme de matrices où sont positionnés les différents DAS chaque DAS est représenté par un cercle dont la taille est proportionnelle à leur poids dans le CA mettent en évidence l'équilibre ou le déséquilibre éventuel de portefeuille après interprétation de la matrice, on pourra suggérer des actions appropriées La décision de développer ou d'abandonner une activité sera fonction: des perspectives de croissance du marché (activités porteuses pour l'avenir = là où il y a du business à faire) du niveau de risque (de l'activité et du risque que l'entreprise sera prête à accepter) de la rentabilité financière qu'offre l'activité (si l'entreprise investi est ce qu'elle va réussir à rentabiliser sont investissement) Le modèle du BCG Ce modèle est constitué sur la base de 2 critères: part relative du marché détenu par l'entreprise par rapport à celle de son principal concurrent taux de croissance du marché au cours de l'année précédente Objectif: est d'aider les dirigeants à gérer leur portefeuille de produits en fonction de leur cash flow =équilibre Le modèle d'Arthur D.Little (ADL) Cette matrice est construite sur 2 critères: la position concurrentielle: dépend du degré de maîtrise que l'entreprise a des FCS de son DAS l'attrait du domaine, appelé aussi maturité du secteur On distingue 3 zones dans cette matrice: zone blanche: le développement naturel - l'entreprise poursuit son développement - activités pour lesquelles l'entreprise a une position concurrentielle forte zone grisée: le développement sélectif = privilégier l'activité qui a une position favorable zone noire: l'abandon = changer d'activité Le modèle de Mac Kinsey C'est une analyse multicritères synthétisée autour de 2 critères principaux: l'attractivité ou maturité du secteur (axe horizontal) position compétitive de l'entreprise (reprise d'ADL) On distingue 3 zones: zone A attraits de secteur forts l'entreprise est en capacité concurrentielle élevée stratégie: politique d'investissement de croissance zone B B1: maintien sans investissement B2: stratégie sélective (est-ce que ça vaut le coup d'investir et a-t-on les moyens?) zone stratégie de retrait, d'abandon Section L'analyse industrielle PORTER: étude de l'environnement concurrentiel La stratégie d'une entreprise va largement être influencée par l'environnement concurrentiel dans lequel elle se trouve. Prendre en compte le nombre de firmes et le degré de pression concurrentiel n'est pas suffisant. Les entreprises avaient donc à ce moment là une vision trop restrictive de l'environnement concurrentiel? D'où l'intérêt de déterminer les forces concurrentielles: les 5 forces de Porter. [...]

[...] Les 5 forces de M. Porter Les rivalités entre concurrents existants: nombre, taille des concurrents = structure concurrentielle croissance du marché: faible: tension pour les PDM forte Les pressions exercées par les fournisseurs et les clients: concentration: plus de pouvoir différenciation: pouvoir réduit coûts de transfert transaction): changement de fournisseur menaces d'intégration amont, aval Les menaces externes à la filière La menace est d'autant plus forte que: cette activité représente un potentiel de croissance et de rentabilité intéressant l'activité s'insère facilement dans les activités existantes du nouvel entrant l'accès ne représente pas un coût dissuasif Pour anticiper la menace de substitution, il faut: bien connaître la fonction d'usage surveiller les technologies naissantes Les barrières à l'entrée barrières dues aux économies d'échelle - avoir une taille minimale pour avoir des coûts compétitifs barrières financières - ex: budget marketing ou référencement barrières techniques - ex: les brevets barrières dues à des ressources rares, difficilement imitable Plus les barrières à l'entrée seront fortes, plus cela découragera les nouveaux entrants. [...]