Stratégie et cycle de vie d'une entreprise

Résumé du document

Il n'existe pas de recette simple et universelle en matière de stratégie, et l'on comprend facilement que la solution idéale dépend directement du marché et de la situation que l'entreprise y occupe. En particulier, il est très important de modeler la stratégie en fonction de l'âge » de la demande pour le produit considéré sur le marché considéré. En effet, on comprend que le comportement à adopter est fondamentalement différent selon que la demande est croissante, stable ou décroissante.
Ceci nous amène à revenir rapidement sur la notion de « cycle de vie » de la demande. Le « marché » se manifeste par une demande pour un produit bien défini (le yaourt X), pour un type de produit (un yaourt) ou, plus généralement, pour la satisfaction d'un besoin (un produit laitier frais).

Extraits

[...] Si certaines de ces hypothèses ne se confirment pas, la stratégie peut évidemment se retourner contre l'entreprise. Ce risque doit donc être pris en compte au moment de la décision, en comparant avec soin ce que peut rapporter la préemption en cas de succès et ce qu'elle peut coûter en cas d'échec. Cette remarque étant faite, la liste suivante fait l'inventaire des principales voies de préemption (notez au passage que celles-ci existent dans tous les maillons de la chaîne de valeur : APPROVISIONNEMENTS Passez des contrats d'exclusivité ou de priorité avec les meilleurs fournisseurs. [...]

[...] Énormément d'entreprises tendent à favoriser les stratégies d'alignement qui consistent surtout à s'efforcer de rester dans le peloton. Si elle se justifie par un sain réflexe de prudence, cette vision sécuritaire n'a évidemment que peu de chances de conduire à la victoire. Au contraire, les stratégies préemptives partent du principe qu'être le premier confère souvent des avantages tels que la situation ne peut que difficilement être retournée ensuite par les concurrents. Peut-être encore plus que d'autres stratégies, moins radicales et agressives, une stratégie préemptive repose nécessairement sur diverses hypothèses concernant le comportement du marché et des concurrents. [...]

[...] Le nouveau marché : Plusieurs causes peuvent être à l'origine de la naissance d'une demande nouvelle : Innovation produite. On dit, et c'est vrai, qu'il y a rarement de demandes pour un produit qui n'existe pas ; c'est donc souvent seulement quand un nouveau produit est mis sur le marché que la demande se développe. Dans cette catégorie, on peut citer, par exemple : le transport aérien, le café instantané, la télévision, le four à micro- ondes, la planche à voile, les salles de musculation, le téléphone portable, etc. [...]

[...] La croissance Le mouvement va maintenant s'accélérer sous l'effet d'une dynamique de croissance : arrivée de nouveaux concurrents, augmentation de l'offre (en quantité et en variété de produits), développement de la distribution, accroissement des efforts publicitaires, augmentation de la demande. Et le processus recommence et s'amplifie. Cette phase de croissance est caractérisée par un niveau élevé de risque, dû essentiellement à trois incertitudes majeures : n Incertitude commerciale : à quel rythme le marché va-t-il se développer ? qui seront les clients ? n Incertitude stratégique : quelle règle du jeu va finalement s'établir ? [...]

[...] n Sens stratégique aigu et développé. La décision d'entrer dans un secteur en croissance doit être prise après une analyse structurelle complète et détaillée du secteur. En effet, il ne suffit pas de savoir que la croissance du secteur est rapide et/ou de penser que le potentiel du marché est important pour se décider. Il faut découvrir comment fonctionnera le nouveau marché et voir au-delà de la phase actuelle de croissance pour baser la décision sur ce que l'on peut imaginer de la structure finale du secteur (les clients, les concurrents, les fournisseurs, la technologie, la distribution, la réglementation, etc.) et sur la place que l'on pense pouvoir y tenir. [...]