Diagnostic stratégique en reprise d'entreprise dans une démarche entrepreneuriale

Résumé du document

Les applications ou fonctions que nous avons définies peuvent être associées à l'une des deux technologies ou aux deux technologies. Et nous pouvons alors réaliser la matrice de segmentation et déterminer les facteurs clés de succès (FCS) pour chaque fonction/technologie dont il est question selon les différents segments de marché. Cette matrice nous permet de regrouper les segments de marché ayant les mêmes FCS. Ainsi nous obtenons les domaines d'activité stratégiques (DAS) (...)

Extraits

[...] Après une analyse de l'entreprise puis le diagnostic du marché, une stratégie sera dévoilée pour permettre à EPCOR de s'émanciper sur son marché. SEGMENTATION STRATEGIQUE DU MARCHE Les clients sont regroupés en domaines d'activité (agriculture, nucléaire, etc Les segments de marché s'obtiennent alors en regroupant les activités dont les attentes sont similaires et qui recherchent les mêmes types de produits. Voici donc les segments de marché selon la fonctionnalité des caisses de carton : SM1 : caisses industrie nucléaire ferroviaire machine outils mécanique automobile Total SM1 Pourcen SM2 : caisses sur- Pourcen tage emballage tage SM4 : caisse produits haut de gamme Pourcen tage cosmétique électronique textile alimentaire Total SM4 SM3 : caisses produits Pourcen bas de gamme tage agriculture textile électronique médical plasturgie agroalimentaire pharmacie électronique outils alimentaire armement mécanique agencement distribution manutention électroménager chimie habillement Total SM Total SM SM5 : PLV Pourcen tage SM6 : Calage Pourcen tage Electronique Armement Ferroviaire Manutention Automobile Machine outils Médical Electroménager Total SM cosmétique agroalimentaire pharmacie électronique Stratégie d'Entreprise Cas EPCOR Total SM Page 2 Chaque segment de marché représente un pourcentage lorsqu'on cumule le chiffre d'affaire des activités qui le constituent. [...]

[...] Ainsi notre objectif, en pensant aux clients de nos clients, est de faire de ces produits, via la qualité, notre avantage concurrentiel qui sera également un avantage concurrentiel à notre client. Par ailleurs, l'impression est un métier à forte valeur ajoutée et stratégique. Enfin, dans une société où l'apparence, le tape-à-l'œil et la publicité sont prépondérants, la tendance de ce marché ne pourra être que positive. Enfin, d'après les informations récoltées, le carton plat ou compact est une matière première peu chère donc réservé à des marchés à très forte valeur ajoutée, comme c'est justement très souvent le cas des marchés présentant des emballages de haute qualité. [...]

[...] Analyse Concurrentielle + services VAL DOR LAM IRA NDE C TU RD IN E EP CO R EYMIN F O RE Z C ROAN NAIS C PL US VIALLO N DORE prix + LAU REN T C HI LL EY OTOR Paramètres développés : Prix Services CA (diamétre) Activité (forme) Marge (mauve (insuffisant), rouge, orange, jaune, vert, bleu(exceptionnel)) Stratégie d'Entreprise Cas EPCOR VAL SCIU S - ASTIC ER D E M C DA UP HIN E Page 6 Cet outil révèle que l'entreprise EPCOR est situé sur un domaine de marché (prix et niveaux de services élevés) également occupé par le groupe LAMIRANDE, leader en chiffre d'affaires (50 contre et Carton de la TURDINE en terme de transformateur. PORTEFEUILLE D'ACTIVITES DE L'ENTREPRISE EPCOR Après le diagnostic externe, voici l'utilsation d'outils pour le diagnostic interne d'EPCOR. Le portefeuille d'activité va définir la position de EPCOR via ses domaines d'activités stratégiques selon l'attractivié du marché et le positionnement concurrentiel de l'entreprise. [...]

[...] Pour cela, une analyse du marché et du sourcing seront mis en place pour les 2 prochains mois. Enfin, quelque soit les produits, priorité ou non, dans le but d'optimiser notre politique Image et Qualité un système d'information de gestion d'entreprise sera mis en place pour gérer l'ensemble de la logistique (également à forte valeur ajoutée et stratégique). La gestion des délais et des stocks seront un autre effet de levier de la nouvelle politique générale. Stratégie d'Entreprise Cas EPCOR Page 12 TABLEAU DE SYNTHESE DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5 DAS 6 Chiffre 7.2 M d'affaires euros 19% Nombre 40 de clients clients Niveau d'engagement dans le DAS Carton ondulé non prioritaire, économies en dépenses C CA : Client A Client % s Objectifs 2007: s euros 7,6 caisse caisse surSegments - Cibles industrie emballag e - Respect - Choix des délais des Combinaisons matériaux d'avantages Conception - Protos concurrentiels - Petite et essais Série de - Grande taille de lot Série Technologies dans - Continuité dans les : - produits procédés et process - procédés - Gestion des stocks via - services SI ERP Position dans la filiere conception, production, distribution Position stable par rapport au marché, tendance d'évolution identique au marché Stratégie d'Entreprise Cas EPCOR Carton Plat: première priorité de développement Seconde Priorité CA : Client CA : Client CA : Client CA : Client % s % s % s % s 1.45 1.25 caisse caisse produit bas produit haut de gamme de gamme - qualité - qualité d'impressio d'impressio n n - prix - prix compétitif inviolabilité - choix des - conception matériaux 1.1 1.5 PLV calage - qualité - qualité d'impressio d'impressio n n - notoriété - conception d'image - choix des - choix des matériaux matériaux - haute technologie d'impression - gestion des stocks via SI ERP - communication/ publicité aggressive Recherche de la position Leader dans la concurrence avec Lamirande et Turdine (Leader en terme d'image, qualité de EPCOR) Page 13 Mode de développement & alliances Pas d'ambition de développement (hypothèse: progression d'activité du marché peu attractive) Interconnexion avec d'autres DAS DAS 1 et 2 liés par l'utilisation des machines Axes de développement Priorité à Image et Qualité d'où effort dans la gestion des délais, conception et matériaux Actions a mettre en oeuvre Mise en place d'un système d'information ERP, communication auprès des clients sur la qualité de conception de nos produits cartons Stratégie d'Entreprise Cas EPCOR Alliance de fidélisation avec un fournisseur pour Nouvelle filiale d'impression haute minimiser le technologie : vente d'impression auprès tarif de la des entreprises, collectivités et matière associations recherchant cette nouvelle première technologie (hypothèse: fournisseur de la région trouvé après sourcing) En liaison Dépendence avec DAS 3 des ventes et 4 car des autres fabrication DAS, mais de grandes prévision en et petites hausse pièces Priorité à Image et Qualité d'où investissement considérable dans la qualité des cartons, formes, conception et impression via l'utilisation des toutes dernières technologies, donner des signaux au marché, améliorer la force de vente Achat de nouvelles machines d'impression haute technologie, prestation globale, mise en place d'un bureau d'étude étoffés par des étude de spécialistes sur les formes et attraits marché et marketing des emballages, publicité sourcing intensive via différents modes de pour décéler communication (internet, organisation le de séminaire et brainstorming autour des fournisseur sujets d'optimisation de l'attractivité des en marge du emballages), Mise en place d'un nouveau partenariat système d'information ERP de logistique, finance et commercial, refonte de la marque Page 14 CONCLUSION Pour conclure, l'entreprise semble désormais armé pour lutter face à la concurrence et au marché. [...]

[...] Etant dans une volonté de constamment croître, l'impression développée à son maximum va devenir une filiale à part entière. En effet, devant la quantité de cartons à produire, l'hypothèse suivante est formulé : il est très probable que le parc machine Impression ne soit pas exploité à 100%. Or ayant les toutes dernières technologies, EPCOR profitera de cela pour proposer un service d'impression à différents acteurs : des entreprises de cartons désireuses de profiter de cette technologie mais n'ayant pas la possibilité d'investir pour ces machines, les collectivités, les associations et les particuliers pour la réalisation d'affiches et posters à grande dimension, marché encore peu développé. [...]