Quelques généralités sur la stratégie

Résumé du document

Si l'on devait dresser une liste rapide des conditions qu'il faut remplir pour donner du nerf et de la profondeur aux décisions stratégiques, on pourrait faire l'inventaire suivant :
- Sortir de l'opérationnel et du court terme pour prendre de la hauteur et du recul. Les données et les phénomènes sont de toute autre nature, et il faut faire un effort conscient pour changer de registre avant d'aborder la réflexion stratégique.
- Considérer la stratégie comme une succession de coups, un peu comme dans une partie de jeu d'échecs (c'est d'ailleurs pourquoi certaines méthodes stratégiques empruntent à ce que l'on appelle la « théorie des jeux »). Chaque décision que vous prenez modifie le contexte (marché, concurrence, etc.) et justifie une autre décision. Et ainsi de suite.
- Anticiper l'avenir pour sentir et/ou imaginer les changements qui vont survenir dans le marché, dans la concurrence, dans la technologie, dans la réglementation, dans l'économie, etc.

Extraits

[...] En d'autres termes, que les barrières de sortie sont hautes ! Les BARRIÈRES D'ENTRÉE protègent les entreprises en place en faisant obstacle à l'arrivée des nouveaux concurrents. Les plus fréquentes sont les suivantes : o effet d'expérience qui fait que, toutes choses égales par ailleurs, l'entreprise entrante connaîtra des coûts supérieurs à ceux des entreprises en place, o économies d'échelle qui contraignent les nouveaux arrivants à démarrer sur une grande échelle s'ils ne veulent pas encourir des coûts supérieurs, o besoins de capitaux, surtout si les actifs ne sont pas facilement négociables (par exemple, on peut revendre une machine, mais pas une campagne publicitaire), o fidélité des clients aux entreprises en place : notoriété importante, image de marque forte, produits très différenciés, coûts de transfert élevés (ce sont les dépenses que doit encourir un client pour passer d'un fournisseur à un autre), etc. [...]

[...] o Les BARRIÈRES DE SORTIE limitent la liberté des entreprises en place en créant des obstacles sur le chemin de la sortie. Elles sont de cinq types différents : o installations et équipements coûteux qui ne peuvent pas être reconvertis ou vendus, o contrats à long terme avec des fournisseurs et/ou des clients, o conséquences sociales et leurs coûts : licenciements et mutations, reconversions, redéploiements, etc., o conséquences stratégiques et/ou commerciales : la réduction de gamme qui en résulte peut faire perdre des clients sur d'autres produits, atteinte à l'image de l'entreprise, etc., o politique gouvernementale qui, au nom de l'emploi, de l'indépendance nationale ou de la paix sociale, exerce des pressions pour le maintien de certaines activités. [...]

[...] Utiliser des méthodes adaptées pour évaluer la situation, imaginer les options stratégiques, quantifier le risque et, finalement, optimiser la décision. Des techniques et des outils spécifiques existent dans tous ces domaines : il faut les mettre en œuvre. cf. la séquence maîtriser les outils de résolution de problèmes en particulier les matrices de décision, l'arbre de décision . Prévoir les corrections et les replis, et les considérer comme partie intégrante de la stratégie (ce que nous faisons, et ce que nous ferons si cela ne se passe pas comme prévu). [...]

[...] Faites participer les hommes de terrain et tenez compte de leurs remarques dès la phase de conception de la stratégie. SOUPLESSE. Soyez capable de réagir vite et à tout instant : pensez à la célèbre loi de Murphy qui dit que tout ce qui peut aller mal ira mal et organisez-vous pour pouvoir vous adapter aux exigences de la situation. Prenez en compte le risque et l'incertitude dans vos réflexions, et prévoyez les replis stratégiques MORAL maintenez la motivation et la volonté de vaincre dans la guerre, la puissance morale est trois fois plus importante que la puissance matérielle disait Napoléon). [...]

[...] Seul le travail de Clausewitz sur la guerre, publiée en 1832 est comparable dans son ambition. Mais les deux approches sont très différentes puisque Sun Tzu prêche par le réalisme et la modération, alors que Clausewitz se fait l'avocat de la guerre totale. Les stratégies militaires des grands pays modernes s'inspirent directement de ces préceptes, en y associant plus ou moins les expériences des grands conquérants comme Alexandre-le-Grand, Gengis Kahn, ou Napoléon. De tout ceci, on peut tirer un ensemble de règles pour l'action stratégique en entreprise : DESSEIN. [...]