Prévision pour la gestion

Résumé du document

Avec la complexité croissante des marchés et des processus industriels, les choix qui se posent à la direction des entreprises deviennent eux-mêmes plus complexes et plus nombreux. Le chemin qui mène à l'objectif fixé est hérissé d'obstacles. Certains ne sont que des incidents de parcours, qui ne remettent pas en cause la direction choisie. D'autres, au contraire, sont le résultat de modifications importantes de l'environnement , ils appellent une révision partielle ou totale de la stratégie, voire des objectifs.
Ainsi, l'élaboration d'une stratégie doit éviter deux écueils :
- une trop grande rigidité qui empêche d'abandonner un objectif, même si les résultats escomptés deviennent caducs ;
- une trop grande flexibilité, qui certes permet une réponse rapide aux aléas de la conjoncture, mais ne permet plus de garder en vue l'objectif à long terme.

Toute stratégie doit donc être conçue dans l'esprit d'un équilibre entre la fidélité aux buts fixés (rigidité) et la faculté d'adaptation aux évolutions imprévues de l'environnement (flexibilité). Comme les investissements directs et indirects mis en oeuvre pour atteindre les objectifs sont lourds, toute révision des axes d'orientation est coûteuse, voire catastrophique. Aussi doit-
on s'assurer que la probabilité associée à l'environnement futur choisi est élevée. En d'autres termes, établir des prévisions fiables. Ce n'est qu'à ce prix que la stratégie peut se permettre une certaine rigidité, garantie des investissements.

Extraits

[...] il est possible de tenir compte non seulement des diverses opportunités d'évolution à moyen terme du marché, mais aussi des objectifs fixés par la stratégie de l'entreprise. Nous parlons dans ce cas de normativité budgétaire. [...]

[...] Ces trois fonctions sont : - la gestion par exception, - la gestion par contrôle systématique, - la gestion des objectifs. La prévision et le processus dynamique de la stratégie industrielle LA GESTION PAR EXCEPTION Beaucoup d'entreprises doivent suivre continuellement l'évolution des ventes de plusieurs centaines de séries chronologiques et doivent répondre aux deux questions fondamentales de l'analyse des marchés : 1 - Parmi la multitude de séries de ventes, quelles sont celles qui présentent des évolutions particulières : augmentation de plus en plus lente, retournement de tendance ? [...]

[...] C'est pour cela que l'horizon temporel est traditionnellement divisé en court, moyen et long terme. Ce découpage est très généralement accepté mais dès que l'on tente de le préciser un peu, on s'aperçoit vite qu'il est très flou. L'ambiguïté provient du fait que le découpage en court, moyen et long terme ne dépend pas de la durée de la projection mois ans ans par exemple), mais varie selon la manière d'étudier le phénomène et selon sa stabilité, (plus précisément de son degré de stationnarité). [...]

[...] Toute stratégie doit donc être conçue dans l'esprit d'un équilibre entre la fidélité aux buts fixés (rigidité) et la faculté d'adaptation aux évolutions imprévues de l'environnement (flexibilité). Comme les investissements directs et indirects mis en oeuvre pour atteindre les objectifs sont lourds, toute révision des axes d'orientation est coûteuse, voire catastrophique. Aussi doiton s'assurer que la probabilité associée à l'environnement futur choisi est élevée. En d'autres termes, établir des prévisions fiables. Ce n'est qu'à ce prix que la stratégie peut se permettre une certaine rigidité, garantie des investissements. [...]

[...] Quant à la prévision de trésorerie à court terme, elle découle (sauf dans le cas où la situation financière est critique) du décalage continuel des prévisions qui existent entre les recettes et les dépenses. Il faut noter que la plupart des entreprises ne sont pas toujours en état de prévoir avec précision leur trésorerie mois par mois, ou un an à l'avance. De plus, les changements continuels obligent à une révision constante de cette prévision de trésorerie et rendent impraticable tout système manuel de calcul prévisionnel. [...]