La planification de la stratégie

Résumé du document

Ce processus n'intervient qu'après la formulation stratégique. Il va être l'occasion de réfléchir à un certain nombre de voies susceptibles d'atteindre les objectifs stratégiques fixés.

L'organisation a donc, dans un schéma classique, déjà mené une analyse stratégique (par exemple de type « SWOT ») qui l'a notamment conduit à :

1. Identifier les attraits et facteurs clés de compétitivité des marchés qu'elle vise. Elle a donc mis à jour une liste de Facteurs Clés de Succès (FCS) et de Facteurs Stratégiques de Risque (FSR).

Exemples

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Extraits

[...] Si à la fin de l'année, vous vous rencontrez avec votre supérieur hiérarchique et qu'après avoir considéré l'année écoulée, vous fixez conjointement des objectifs de performance pour l'année future ainsi que certains moyens qui vous permettront d'y parvenir (ex. formation, coaching, temps dégagé L'année s'écoule. L'évaluation de l'année suivante se tient à nouveau avec votre manager. Vous constatez alors conjointement que vos performances ne sont pas en phase avec les objectifs. Vous expliquez alors pourquoi et votre supérieur vous rétorque qu'en vous y étant pris autrement (et il vous explique comment), vous n'auriez eu aucune difficulté à les atteindre. [...]

[...] Ils préconisent notamment de séparer ces deux types de budget pour s'assurer qu'une attention suffisante soit consacrée aux projets stratégiques. Cela évite une cannibalisation par les activités courantes et notamment les phénomènes suivants : rendements décroissants (pour gagner peu dans des activités matures, il faut parfois investir beaucoup) le pouvoir des responsables des produits phares actuels peut bloquer le développement de nouvelles activités Si de nouvelles activités cohabitent avec d'autres qui représentent l'essentiel du chiffre d'affaire, l'attention des managers va généralement se tourner majoritairement vers celles-ci . or demain est fait de choses qui n'existent pas encore. [...]

[...] Schéma de la gestion prévisionnelle chez Danone . des éléments non représentés qui pourtant importent Culture forte : Pas d'économie sans social, pas de social sans économie Grande concertation avec directeurs des filiales, recherche du consensus, nombreux contacts directs Possibilité pour la DG de s'informer, d'échanger Rassembler les compétences pour tester les idées nouvelles Diffusion des méthodes de la DG et gestion des cadres Volonté d'innovation : réflexions originales, analyses renouvelées sur les métiers Règle : ne pas dire la même chose, ni se contredire Pas méthode, juste raisonnement simple dans un cadre ouvert (interne, externe) Eprouver la solidité et la pertinence des orientations à LT Exemple 2 : la planification stratégique dans une banque de la place de Luxembourg Contexte Pratique précédente Plus gestion budgétaire et opérationnelle Question sous-jacente de l'utilité de la structure notamment en rapport avec sa surcapitalisation (cf. [...]

[...] Elle permet de faire des choix entre différentes options en les évaluant stratégiquement et financièrement Cette fonction peut être traduite visuellement de la manière suivante : Ce faisant, elle oriente donc les exercices budgétaires à venir puisque le choix de certaines options va se concrétiser de manière budgétaire par des investissements (technologiques, rachat de firmes ) ou des dépenses (personnel, marketing Elle permet de fixer un cadre (objectifs, plans d'actions, ressources, indicateurs) qui permet ultérieurement de piloter l'action et de la réorienter le cas échéant Ce suivi peut amener à un ajustement des moyens ou reprogrammation (ex. il faut faire une campagne de publicité pour atteindre les objectifs fixés) ou des objectifs ou replanification (ex. compte tenu de l'évolution des marchés boursiers, les objectifs ne seront pas atteints ; peut-être faut-il alors minimiser certaines dépenses pour obtenir une performance financière correcte). Le suivi est une étape aussi importante que la planification elle-même car c'est là que se joue l'animation de gestion. Analogie Pour imager l'importance du suivi, je vais prendre l'exemple de l'évaluation individuelle. [...]

[...] 1. Introduction à la planification stratégique Le processus de planification stratégique Rappel des étapes préalables Ce processus n'intervient qu'après la formulation stratégique. Il va être l'occasion de réfléchir à un certain nombre de voies susceptibles d'atteindre les objectifs stratégiques fixés. L'organisation a donc, dans un schéma classique, déjà mené une analyse stratégique (par exemple de type SWOT qui l'a notamment conduit à : 1. Identifier les attraits et facteurs clés de compétitivité des marchés qu'elle vise. [...]