La méthodologie du diagnostic stratégique

Thèmes abordés

La méthodologie du diagnostic stratégique se développe véritablement dans les années 1960 à l'Université de Harvard. Le modèle LCAG qui en résulte exerce aujourd'hui toujours une grande influence. Ses grands principes sont présentés ici, ainsi que les aménagements majeurs lui ayant été apportés.

Résumé du document

La méthodologie du diagnostic stratégique se développe véritablement dans les années 1960 à l'Université de Harvard. Le modèle LCAG qui en résulte exerce aujourd'hui toujours une grande influence. Ses grands principes sont présentés ici, ainsi que les aménagements majeurs lui ayant été apportés.
L'objet du diagnostic stratégique est double. Il s'agit de connaître:
- les opportunités et les menaces de l'environnement (c'est le diagnostic externe) ;
- les forces et les faiblesses de l'entreprise (c'est le diagnostic interne).
Les forces et les faiblesses sont constitutives de l'entreprise. Elles en émanent et se répercutent sur chacune des activités. Le diagnostic des forces et des faiblesses peut donc être mené pour l'entreprise dans son ensemble.
En revanche, les opportunités et les menaces ne sont pas les mêmes selon les activités. Une entreprise peut ainsi agir sur des secteurs à forte intensité technologique et en même temps avoir des activités sur des secteurs traditionnels. L'exemple des conglomérats" (Virgin, Bolloré) est là pour en témoigner.
C'est pourquoi le diagnostic des opportunités et des menaces doit se faire activité par activité. Il nécessite alors de mener un découpage stratégique en amont.

Extraits

[...] Bref, il n'existe pas de recette miracle en stratégie. Le diagnostic stratégique externe se fait sur quatre éléments pour chaque DAS : la demande, l'offre, l'intensité concurrentielle et les groupes stratégiques. Pour chacun d'eux, un examen de la situation générale de l'environnement permet de compléter le diagnostic. A - L'analyse de la demande L'objectif ici est de mettre en évidence les opportunités et les menaces provenant de la demande. Précisons que la demande dont il est question n'est pas seulement celle adressée à la firme qui établit le diagnostic, mais celle qui s'adresse au DAS tout entier. [...]

[...] Ces sous-ensembles portent le nom de DAS (Domaine d'Activité Stratégique), ou encore de SBU (Strategic Business Unit). Une même entreprise peut comporter un seul DAS, ce qui est une Situation plutôt rare. De grandes entreprises multinationales peuvent posséder Jusqu'à plusieurs milliers de DAS. Mais, en réalité, la majorité des entreprises se situe entre ces deux extrêmes Le découpage en plusieurs DAS permet de mener un diagnostic différent pour chacun d'eux. En effet, ils sont confrontés à des environnements différents. C'est pourquoi la séparation doit se faire selon des critères permettant de différencier les conditions concurrentielles des différentes activités. [...]

[...] De même, les effets d'expériences signifient que plus une entreprise produit des biens ou des services, et plus le coût unitaire de ces derniers diminue. En effet, l'entreprise apprend, grâce à la pratique, à produire plus efficacement. D'autre part, elle bénéficie d'économies d'échelle (en amortissant les coûts fixes sur des quantités produites plus grandes). Les barrières à l'entrée peuvent enfin résulter de dispositions juridiques. Ainsi, certains secteurs protégés sont organisés sous forme de monopole par la loi, ce qui empêche toute entrée. Ici encore, l'évolution des indicateurs peut constituer une opportunité ou une menace pour l'entreprise, qu'il s'agit de prendre en compte. [...]

[...] Celles qui donnent une force particulière à la firme sont qualifiées de ressources stratégiques. Le caractère stratégique peut être conféré par la rareté de la ressource, qui fait que l'entreprise en est une des rares détentrices (comme pour les brevets pharmaceutiques), et par l'intérêt que la ressource présente aux yeux des clients (comme avoir un réseau d'agence au niveau mondial pour une banque) De même, certaines compétences ont une importance particulière. Hamle et Prahalad emploient le terme de compétences fondamentales pour désigner les processus permettant d'obtenir un avantage concurrentiel durable. [...]

[...] l'analyse PESTEL L'analyse PESTEL complète les rubriques du diagnostic externe examinées Jusquelà. Elle consiste à maintenir une veille sur l'environnement général de l'entreprise, décrit par six types de facteurs : Politiques, Économiques, Sociologiques, Technologiques, Écologiques et Légaux. Chaque type de facteur est susceptible d'avoir une influence sur la demande, l'offre, l'intensité concurrentielle ou la structure des groupes stratégiques. Par exemple, une augmentation du chômage, qui renvoie à une évolution des facteurs économiques, peut provoquer une baisse de la demande sur les DAS où l'entreprise est présente. [...]