Mesure, pilotage et stratégie

Résumé du document

Si la mesure est une composante indispensable du pilotage de la performance (il y a certainement peu de chefs d'entreprises qui accepteraient de ne plus avoir de comptables pour réduire leurs coûts si les états financiers n'étaient plus obligatoires), elle est cependant très réductrice par rapport à la notion de pilotage.

Exemples

? Une entreprise peut avoir des systèmes de calculs de coûts très sophistiqués qui donnent le coût complet de chaque produit avec deux décimales mais ne pas savoir sur quoi agir pour améliorer la gestion de ses coûts.

Le parti pris de nombreuses entreprises japonaises a d'ailleurs été de limiter la complexité de leurs systèmes de calcul de coût mais de travailler sur des améliorations organisationnelles ou des innovations en faisant le pari que celles-ci amélioreraient leurs coûts.

Savoir que l'indice de satisfaction de ses consommateurs diminue est un signal important puisqu'il va peut-être permettre d'agir avant qu'il ne soit trop tard c'est-à-dire que l'on en perde. Si l'on sait également identifier les éléments qui font baisser cet indice c'est encore mieux. Le pilotage consistera alors à agir sur ces causes de manière à renverser la tendance (...)

Extraits

[...] Définitions Stratégie : concevoir la ou les chaînes de valeur auxquelles l'entreprise doit prendre part et la position qu'elle doit y occuper, de manière à s'assurer des avantages concurrentiels pérennes et défendables Chaîne de valeur (Porter): la chaîne de valeur décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation Chaîne de valeur (Lorino): la combinaison des activités nécessaires à la fourniture de valeur aux clients, par delà les frontières juridiques entre entreprises et les frontières techniques entre métiers Ci-après, la représentation graphique habituelle de la chaîne de valeur d'après Porter : A ce stade, on peut faire quelques remarques importantes sur la chaîne de valeur : La chaîne de valeur n'est pas réduite qu'aux activités de la firme La chaîne de valeur comprend toutes les activités créatrices de valeur de la matière brute jusqu'au produit utilisé par le client final. On parle parfois de chaîne de valeur interne et externe. En effet, une seule entreprise n'assure pas forcément (et donc n'est pas rétribuée pour) l'ensemble des activités créatrices de valeur. Les questions stratégiques vont porter autour des activités que les entreprises considèrent comme créatrices de valeur et dans lesquelles elles doivent exceller car elles sont génératrices de valeur et celles, moins importantes, qu'elles sont prêtes éventuellement à externaliser. [...]

[...] A court terme cette restructuration lui coûte de l'argent, mais lui libère une capacité de traitement. Pour véritablement tirer profit de cette réorganisation, la compagnie doit soit augmenter ses ventes pour utiliser ces capacités excédentaires ou diminuer sa masse salariale (ou les deux). Les indicateurs financiers mettent en exergue une contrainte de gestion fondamentale Une contrainte essentielle : sur le moyen terme, l'équilibre financier doit être assuré Il y a une concurrence pour l'obtention des capitaux : la gestion doit intégrer la notion de valeur pour l'actionnaire Les indicateurs financiers sont de type agrégatif une mesure générale (par exemple, le ROE) peut être décomposée en sous- objectifs et ceux-ci attribués à différentes entités et responsable et ainsi de suite. [...]

[...] à un modèle de pilotage plus stratégique qui réintroduit le pilotage des actions au cœur de l'approche. Cette réintroduction des actions au cœur du pilotage apparaît assez légitime et intuitive mais si vous compulsez beaucoup d'ouvrages sur le pilotage, vous noterez que c'est une petite révolution par rapport à l'approche traditionnelle. Un certain nombre d'implications de ce changement de perspective sont fournies en annexes. La plus grosse des implications est certainement que l'on se pose alors beaucoup plus la question du comment alors que la forme de pilotage classique se préoccupait du combien Quelques éléments définitionnels Définition des notions d'activité et de processus Avant d'aller plus loin et de voir comment concrètement le pilotage stratégique va permettre de mettre en œuvre les objectifs stratégiques, il est nécessaire que nous définissions plus précisément deux termes qui vont précisément permettre cette mise en œuvre. [...]

[...] Exemple et exercice de réflexion Exemple (tiré de P. Lorino Cas Plastisac sur analyse causale) Dans une société de fabrication de sacs plastiques et de réalisation d'imprimés sur sacs plastiques, un des objectifs stratégiques est d'améliorer la ponctualité / la fiabilité dans le respect des dates promises au client. Une analyse collective a été menée, par processus, sur les causes sur lesquelles il serait possibles d'agir dont voici les résultats : NB : chaque case correspond aux leviers d'actions que chaque département a entrevu et le nombre de croix à l'impact probable de chaque levier d'action sur l'objectif stratégique considéré. [...]

[...] Le parti pris de nombreuses entreprises japonaises a d'ailleurs été de limiter la complexité de leurs systèmes de calcul de coût mais de travailler sur des améliorations organisationnelles ou des innovations en faisant le pari que celles-ci amélioreraient leurs coûts. Savoir que l'indice de satisfaction de ses consommateurs diminue est un signal important puisqu'il va peut-être permettre d'agir avant qu'il ne soit trop tard c'est-à-dire que l'on en perde. Si l'on sait également identifier les éléments qui font baisser cet indice c'est encore mieux. Le pilotage consistera alors à agir sur ces causes de manière à renverser la tendance. [...]