Management stratégique et système d'information : Introduction au management stratégique (partie 1/5)

Résumé du document

Management stratégique et système d'information







Management stratégique et information

Management de l'innovation

Innovation et développement de produits nouveaux

Gestion de projets comme système d'information

Conclusion

Extraits

[...] / Xuereb, J.-M. [...]

[...] Avantage concurrentiel en accumulant un maximum de moyens pour renforcer son cœur de compétence et se positionner idéalement sur la chaîne de valeur Interactions sociales Organisations sont comparables à des organismes vivants Êtres vivants font plus que planifier, ils expérimentent et interprètent Diversité et capacité d'adaptation : changement et innovation face aux évolutions et à l'environnement Qu'est-ce que la stratégie ? Le diagnostic stratégique Les choix stratégiques Le déploiement stratégique Caractéristiques des décisions stratégiques Orientations à long terme Périmètre d'activité Avantage concurrentiel difficilement imitable Environnement concurrentiel, positionnement Ressources, compétences Allocation de ressources Attentes des acteurs, pouvoir Engagement de la stratégie sur décisions Caractéristiques des décisions stratégiques (suite) Complexes par nature Élaborées en situation d'incertitude Affectent les décisions opérationnelles Requièrent une approche globale Impliquent d'importants changements Définition Stratégie Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, L'obtention d'un avantage concurrentiel Et la création de la valeur pour les clients, Elle consiste en une allocation de ressources Qui engage l'organisation dans le long terme En configurant son périmètre d'activité Trois niveaux de la stratégie Stratégie d'entreprise Stratégie par domaine d'activité (DAS) Stratégies opérationnelles Management stratégique Diagnostic stratégique : détermination de la position stratégique de l'entreprise Choix stratégiques : formulation des options possibles et sélection d'une entre elles Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie et gestion des changements imposés par la stratégie Management stratégique Diagnostic stratégique Environne- ment Capacité stratégique Attentes et intentions Déploiement stratégique Gestion du changement Leviers stratégiques Organisation Choix stratégiques Stratégie par domaine d'activité Stratégie au niveau de l'entreprise Orientations et modalités de développement a. [...]

[...] Les choix stratégiques Choix stratégiques Sélection des stratégies futures, au niveau des domaines d'activité stratégique, celle de l'entreprise dans son ensemble, l'identification des orientations et des modalités de développement stratégique Choix au niveau de domaines d'activité stratégique : avantage concurrentiel Stratégie au niveau de l'entreprise : portefeuille d'activité, marchés couverts Orientations : produits, clientèle DAS Domaine d'activité stratégique (DAS) Strategic Business Unit (SBU) Sous-partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès DAS Stratégies génériques : Prix Différenciation Focalisation Choix détaillés : Orientations Modalités Avantage concurrentiel : Pérennité Hypercompétition Coopération Théorie des jeux Stratégie par domaine d'activité Entreprise et international Stratégie entreprise DAS 2 aspects : périmètre d'activité et couverture géographique Capacité du siège d'améliorer la performance des DAS Synergie entre les DAS : diversification du portefeuille d'activités Stratégie d'internationalisation : Quels marchés ? Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ? [...]

[...] Le diagnostic stratégique Les choix stratégiques Le déploiement stratégique Le management stratégique dans différents contextes Les processus stratégiques Conclusion L'évolution de la pensée stratégique Terminologie, l'histoire de l'entreprise et de la science du management Terminologie Management stratégique Étymologiquement : stratège = celui qui commande l'armée Stratégie comme art militaire : 480 av. JC. (Sun Tzu), 18ième siècle (Clausewitz) Stratégie comme art de gérer une maison Relation entre stratégie et structure de l'organisation Terminologie (suite) Le concept de système : groupement d'éléments qui opèrent ensemble dans un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise le système voire la représentation du système Typologie élémentaires de systèmes : ouvert - fermé Terminologie (suite) Information et structure des systèmes Temps d'ajustement Stock désiré Stock Légende Flux : Physique Information Source Taux de commandes L'évolution de l'identité de la firme Passage de l'entreprise traditionnelle à l'entreprise managériale Manager – PDG – actionnaires Croissance globale des branches, ouverture du capital; développement des marchés financiers Complexification de l'environnement L'évolution de l'organisation de la firme Entreprise traditionnelle : fonctionnel Entreprise managériale : staff and line Évolution : entreprise-système Évolution : institutionnelle SA française classique (1966) Modèle anglo-saxon : CEO Modèle allemand : dualité L'évolution de la pensée « management stratégique » Depuis les années 1960 Interactions entre universités, consultants et responsables entreprise L'école de Harvard et la planification stratégique (HBS) Consultants (BCG) Économie industrielle (Porter) Interactions sociales (Thiétart et.al.) L'école de Harvard et la planification stratégique Harvard Business School (HBS) Politique générale de l'entreprise Ouvrage de référence : Learned, Christensen, Andrews, Guth : Business policy, text and cases  LCAG = sigle pour premier modèle de management : planification stratégique What business are we in? [...]

[...] Globaliser ou adapter l'offre aux spécificités du marché ? Orientations Matrice Ansoff Confortement : Consolidation Pénétration du marché Développement de marchés : Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Nouvelles compétences Attentes actuelles Diversification : Compétences existantes Nouvelles compétences Attentes actuelles Développement de produits : Compétences existantes Nouvelles compétences Attentes actuelles Existants Nouveaux Nouveaux Existants Produits Marchés Modalités Croissance interne : compétences organisationnelles et apprentissage Croissance externe : fusion, acquisition Collaboration, alliances, partenariats c. Le déploiement stratégique Déploiement stratégique Mettre la stratégie en pratique : une déclaration d'intention percutante ou un plan méticuleux qui prennent leur sens uniquement dans la mise en œuvre effective et la traduction en actions opérationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus Leviers stratégiques : faciliter le succès stratégique Gestion du changement : faire évoluer les routines et des aspects culturels, surmonter des blocages Stratégie et organisation Configuration de l'organisation : structure, processus de coordination, interactions Enjeux majeurs : contrôle, changement, globalisation Combinaison dans une configuration organisationnelle cohérente Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel, etc.) différents Leviers stratégiques Interactions réciproques entre la stratégie de l'organisation et des domaines de ressources tels que les RH, l'information, les ressources financières ou la technologie Gestion du changement Différents types de changement : Par ampleur (modification du paradigme) Par nature (incrémentale, radicale) Contexte organisationnel Tissu culturel, analyse de champ de forces Rôles (leader, managers, ) Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques, communication Le management stratégique dans différents contextes Petite et moyenne entreprise PME intervient généralement sur un nombre limité de marchés (niches) avec une gamme réduite de produits ou services Périmètre d'activité moins crucial Managers / fondateurs : analyses Valeurs et attentes des parties prenantes = déterminantes Entreprise multinationale Diversification : produits, zones géographiques, divisions Importance : contrôle, aspects structurels, relation avec maison mère DAS similaires aux PME Sauf : ressources, coordination logistique Producteurs de biens ou de services Différences entre biens et services mais de plus en plus de similarités Service produit physique Avantage concurrentiel : lié à la valeur associée par les clients Avantage réside dans la maîtrise des services Secteur publique Fonctionnement similaire à privé Différent : l'impact de l'idéologie sur la stratégie, contrôle interne et externe Idem : accès aux financements externes, spécialisation de l'offre Dimension politique Tendance : fonctionnement comme centre de profit Organisation à but non lucratif Importance particulière des valeurs partagées et de l'idéologie Rôle déterminants des attentes et principes des parties prenantes Financement souvent très en amont Collecte de fonds : stratégie concurrentielle Les processus stratégiques Les processus stratégiques Stratégies délibérées : expression de l'orientation intentionnellement formulée ou planifiée par le managers Stratégies réalisées : la stratégie effectivement suivie dans la pratique Stratégies émergentes : résultent des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation Planification stratégique Élaborer et coordonner la stratégie d'une organisation grâce à ses procédures systématisées, ordonnées et séquentielles Les processus stratégiques délibérées Hypothèses sur l'environnement externe, priorités globales, attentes de la direction générale Plans stratégiques par unités opérationnelles, modification des plans initiaux Agrégation des plans des unités par un département central de planification comme coordinateur avec approbation du CA Définition des objectifs financiers et stratégiques pour contrôle de la performance des unités Avantages Cadre structuré de réflexion et d'analyse pour problèmes complexes Mise en doute des schémas prédéfinis Vision à plus long terme de la stratégie Coordonner les choix stratégiques pour meilleure cohérence Communication voulue (implication, motivation) Contrôle de résultats Coordination des ressources Inconvénients Stratégie réduite à plan Confusion avec processus budgétaire Définition de la stratégie optimale improbable Exercice trop intellectuel Individus exclus incapables de l'assimiler dans sa globalité Négligence de l'expérience Risque d'une organisation rigide innovation Mesures correctives Formuler ou reconsidérer la stratégie délibérée de l'organisation Contester les schémas de pensée implicites Planifier le déploiement stratégique Examiner les blocages au changement stratégique Mener une analyse stratégique Suivre les progrès d'une stratégie Générer des idées nouvelles et des solutions Les processus stratégiques émergentes Incrémentalisme logique Routines d'allocation de ressources Processus culturels Processus politiques Incrémentalisme logique L'élaboration d'une stratégie au travers d'expérimentations et de l'apprentissage issu d'engagements ponctuels plutôt qu'une formulation globale de la stratégie Certaine idée de départ Vigilance permanente Expérimenter – sous-systèmes Combinaisons de processus formels et informels Routines d'allocation de ressources Stratégie émerge des routines d'allocations de ressources (Bower et Burgelman, 1983) Marché interne avec mise en concurrence des idées Celles qui emportent cette confrontation fon émerger la stratégie Processus culturels Stratégie émerge des hypothèses implicites et des comportements partagés par les membres de l'organisation Culture organisationnelle Élaboration de la stratégie Déploiement Performance Étape 3 Changer la culture Étape 2 Reformulation ou élaboration d'une nouvelle stratégie Étape 1 Contrôle plus stricte Si insatisfaisante Processus politiques Stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d'intérêts internes et externes à l'organisation Conclusion La dérive stratégique Dérive stratégique : l'inadaptation progressive de la stratégie d'une organisation aux forces à l'œuvre dans son environnement Processus dynamique et itératif L'équilibre ponctuée L'équilibre ponctué : la tendance des stratégies à se développer de manière globalement incrémentale, avec de loin en loin des épisodes de transformations brutales Influences sur la stratégie La mondialisation Les technologies de l'information Le rapprochement public / privé Le management des connaissances et de l'apprentissage L'organisation apprenante Capable de se régénère continûment grâce à la variété des connaissances, des expériences et des compétences individuelles et à une culture qui encourage les débats et les défis au travers d'une vision commune ou d'une intention partagée Réseaux sociaux, flux d'information Bibliographie Hammer, M. [...]