Le management stratégique - mettre en oeuvre les actions nécessaires à l'atteinte des objectifs

Résumé du document

La stratégie d'entreprise dominante jusqu'à la fin des années 70 est illustrée par le jeu d'échec.
Les entreprises doivent développer leurs capacités d'anticipation afin d'être préparées à affronter les menaces et saisir les opportunités. Mais la problématique du joueur d'échec est différente de celle du dirigeant, qui ne sait pas comment les pièces se déplacent : elles peuvent faire preuve d'opportunisme et changer de couleur…

En situation d'incertitude, le calcul est donc faussement rassurant. Gérard Koening explique que dans la conception d'Ansoff, « l'autre » est absent. Alors que dans la conception militaire, la stratégie se réalise que dans le cours d'une coexistence dynamique avec « d'autres », qui sont à la fois des adversaires et des partenaires.
Mais il est vrai que le contexte a changé depuis les années 70, qui ont vu paraître les premiers ouvrages de « management stratégique ». La demande était alors soutenue et la croissance forte.

Selon Serge Oréal , le concept de stratégie est pris dans son acception la plus noble, c'est-à-dire pour la firme le choix de ses objectifs à long terme et des moyens les plus appropriés pour les atteindre.
Quant à la politique d'entreprise, elle désigne l'ensemble de valeurs, et de choix fondamentaux implicitement ou explicitement formulés, tacitement reconnus par les acteurs ainsi qu'une mission en général assez clairement exprimée et définie. La politique générale d'une entreprise, qui peut être comparée à une photographie instantanée de celle-ci s'analyse finalement comme la résultante à un instant donné des micros décisions qui ont permis de définir ces valeurs et cette mission, des décisions qui ont façonné son profil stratégique actuel.
Enfin, le management stratégique est défini comme un processus de gestion stratégique globale de l'entreprise qui repose sur six dimensions essentielles indispensables et interdépendantes : le choix des objectifs stratégiques, l'analyse de l'environnement, l'évaluation de la stratégie actuelle et des stratégies futures éventuelles, la formulation d'une stratégie, la mise en œuvre de celle-ci et la mise en place d'un système de contrôle stratégique.

Extraits

[...] Une entreprise choisissant une stratégie d'expansion rapide aura d'autant plus de mal à la réaliser dans un pays en pleine récession économique. À côté de la mesure des agrégats économiques (PIB, PNB, endettement, balance des paiements ) et à l'observation de la conjoncture économique, s'ajoutent l'étude détaillée de certaines variables économiques très fortement corrélées avec l'activité du secteur considéré (évolution des taux d'intérêt pour les secteurs vendant des biens de consommation durables) Les facteurs technologiques La technologie est une variable stratégique de plus en plus déterminante dans le cadre des choix stratégiques qu'une entreprise est amenée à faire ; l'effet de son évolution sur la structure concurrentielle d'un secteur peut s'analyser à trois niveaux : o Sur l'activité du secteur lui-même : l'évolution technologique affecte directement le potentiel de développement d'un secteur par son effet sur la croissance et la maturité et peut entraîner aussi un repositionnement stratégique entre les entreprises en modifiant les limites traditionnelles entre métier et secteur d'activité. [...]

[...] Ce système le guide dans la prise de décision. C'est pour ça qu'on trouve que les PME sont le reflet d'une personne et de son système de valeurs. Par contre pour les grandes firmes on assiste à une vraie confrontation des systèmes de plusieurs dirigeants pour que l'on se retrouve avec un nouveau système de valeurs propre à la société. Parler de la mission c'est définir un champ d'activités correspondant à un ou plusieurs secteurs d'activités ainsi que le rôle à y jouer. [...]

[...] Les risques : Coût d'entrée élevé, risque de sous-production ou surcapacités, problèmes liés à la restructuration et risque de contamination d'un "maillon malade". Partie 3 : Passer d'un Vœu à une action : La mise en œuvre Le passage du vœu pieu à l'action est le fait de transformer la stratégie en décisions opérationnelles au jour le jour à tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise. La mise en œuvre peut être scindée en deux grands sous-ensembles : - La mise en œuvre informelle ou politique ; - La mise en œuvre formelle ou administrative La mise en œuvre informelle : l'adhésion au projet de l'entreprise Intègre l'influence de la dimension humaine dans ces processus de passage à l'action. [...]

[...] Tous ces éléments constituent ce qu'on appelle des autocontraintes qui précisent la philosophie de base de la firme. Les objectifs et les stratégies ne sont acceptables que s'ils sont cohérents avec cette philosophie. Les objectifs stratégiques peuvent être de nature économique ou non. Ils peuvent aussi être multiples. Toutefois, viser la réalisation de plusieurs objectifs pourra s'opposer à un choix stratégique clair. La solution réside dans le choix de quelques objectifs dits primordiaux. Les objectifs doivent aussi être clairement identifiés et quantifiés, hiérarchisés et limités dans le temps. [...]

[...] Bien plus qu'une science, le management stratégique d'entreprise est un art, mais art difficile. Il est pour le dirigeant le reflet et la synthèse de ses qualités intrinsèques : aptitude à séparer l'essentiel de l'accessoire, capacité de comprendre le monde dans lequel vit l'entreprise et à discerner les voies d'évolution les plus probables, aptitude à prendre suffisamment de recul par rapport à sa propre entreprise pour l'analyser de façon objective, capacité à prendre des décisions qui engagent l'avenir, à les faire accepter par d'autres de manière à provoquer et à gérer les changements, capacité surtout à se remettre en cause lorsque les décisions prises antérieurement ne se révèlent plus adaptées à la situation présente plutôt que s'obstiner à les mettre en œuvre à tout prix. [...]