Le management de la production mondialisé comme nouvelle forme de domination stratégique

Résumé du document

La mondialisation des économies est au cœur de nombreux débats économiques et sociaux. La mutation accélérée du contexte politique, économique et social, l'intensification des échanges de biens, de services et d'informations concernent actuellement tous les pays développés. Si la mondialisation n'est pas un phénomène récent, il n'en demeure pas moins qu'elle connaît aujourd'hui deux événements nouveaux
La mondialisation concerne de plus en plus d'entreprises moyennes, mais aussi de petites entreprises, particulièrement dans les secteurs de hautes technologies. Par conséquent, ce vaste mouvement l'internationalisation des facteurs de production ne concerne plus uniquement les firmes multinationales.
On observe de plus en plus une internationalisation de la R&D se traduisant par l'élaboration de stratégies internationale en matière de localisation de ces activités. Mais à la différence des activités de production, les entreprises tentent de garder la maîtrise des activités stratégiques.

Ce mouvement de mondialisation n'est pas sans incidence sur l'entreprise et génère au plan mondial une convergence des comportements des entreprises. Il s'accompagne nécessairement d'une mondialisation des stratégies d'entreprise.
Dans ce travail, nous allons essayer de voir comment le management de la production mondialisé peut devenir une nouvelle forme de domination stratégique à travers l'étude du cadre conceptuel de la mondialisation ainsi que des enjeux de la domination stratégique par la mondialisation.

Extraits

[...] Nature des avantages concurrentiels 7 d. Les bénéfices de la globalisation 7 e. La préservation des avantages concurrentiels Construire une présence globale 7 a. Choix des produits 8 b. Choix des marchés 8 c. Mode d'entrée 9 d. Rapidité de l'expansion Tirer profit d'une présence mondiale 11 a. L'adaptation aux marchés locaux 11 b. Les économies d'échelle 12 c. [...]

[...] Une autre conséquence, si l'on s'abstient de réinventer la roue, tient aux économies considérables en matière de coûts d'innovation. Par exemple, le système très performant de distribution basé sur les états des stocks mis au point par les unités indiennes de Richardson Vicks a trouvé une application directe dans les activités de l'entreprise en Chine et en Indonésie. La réplique transfrontalière de telles innovations coûte beaucoup moins cher que de tout réinventer. Risques réduits de se faire devancer par les concurrents. [...]

[...] Ces avantages requièrent une politique d'investissement régulière et soutenue dans la le réseau de commercialisation, la formation des hommes. Ils supposent également qu'un avantage concurrentiel ait des sources multiples Construire une présence globale La plupart des grandes entreprises n'en sont encore qu'à leurs débuts en matière de globalisation. Comment se doter d'une stratégie sérieuse de mondialisation en courant le minimum de risques et en visant une rentabilité maximale ? Si le processus de mondialisation de l'économie a commencé il y a plusieurs dizaines d'années déjà, beaucoup de grandes entreprises ne se sont appliquées que récemment à relever le défi d'une présence vraiment globale. [...]

[...] Mais c'est également une possible source de conflits. Les entrées réalisées sur la base d'alliances sont à recommander dans les cas suivants : L'entreprise manque de capitaux. C'est ainsi que s'explique la décision de Xerox Corporation dans les années 50 d'entrer sur le marché européen par le biais d'une alliance avec l'entreprise britannique Rank. Le pays cible et le pays d'origine de l'entreprise sont séparés par une grande distance géographique, linguistique et culturelle. Plus le marché cible est différent et méconnu, plus il est nécessaire pour l'entreprise de s'appuyer sur un partenaire, qui lui apportera le savoir-faire et l'accès aux réseaux locaux. [...]

[...] Afin que le choix d'un lieu d'implantation engendre un avantage compétitif global, les dirigeants doivent : S'assurer que les avantages liés au site ne soient ni dilapidés ni annulés par la concurrence, en raison d'une mauvaise productivité ou d'une qualité médiocre des opérations internes. Le choix d'un site qui semble optimal peut uniquement garantir que la qualité et le coût des facteurs de production seront optimaux. L'expertise managériale est nécessaire pour transformer ces ressources en produits à valeur ajoutée. S'assurer que le choix d'implantation pris aujourd'hui n'enlève pas la souplesse nécessaire à l'entreprise pour transférer son site à l'avenir, en cas de besoin. [...]