Piloter les processus et les activités : la démarche ABC / ABM

Résumé du document

Avantages

Affiner le calcul du coût de revient notamment si frais indirects importants et « sections » peu homogènes afin d'éviter le phénomène des subventionnements croisés

Mettre en avant la notion d'activité = objet de gestion

Enclencher une réflexion sur les causes des coûts (les causes des causes)

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Extraits

[...] Présentation ICN < number > Caractéristiques 2.1 Gestion des activités à valeur ajoutée : Plans d'action en liaison avec des indicateurs de performance Plans d'action en liaison avec des indicateurs de performance – Plans d'action sur les inducteurs de coûts Plans d'action sur les inducteurs de coûts Critiques (stratégie) Faible Important Non-essentielles Ratio Coût / VA Importance stratégique Présentation ICN < number > Etapes de la mise en place de l'ABM 1 Identifier les objectifs stratégiques et les facteurs clés de succès (FCS) 2 Détermination des processus / activités 3 Croisement des objectifs stratégiques et FCS avec les processus : obtenir les enjeux les plus importants 4 Pour chaque croisement important, déterminer les facteurs de performance et les leviers d'action 5 Déterminer des indicateurs et plans d'action 6 Conception et mise en œuvre du tableau de bord de chaque unité 2.2 Présentation ICN < number > 1. Finalité : Améliorer le SAV – FCS compétence des techniciens de maintenance 2. [...]

[...] CONTRÔLE DE GESTION STRATEGIQUE Piloter les processus et les activités – La démarche ABC / ABM Présentation ICN < number > Sommaire Rappel sur le model ABC Activity Based Management Présentation ICN < number > Rappel du Modèle générique 1.1 ABC « les produits consomment des activités et les activités consomment des ressources » Ressources Objets de marge (produits, clients, marchés ) Activités (Processus) Clé de répartition (Inducteur de ressources) Unité d'œuvre (Inducteur d'activité) Présentation ICN < number > Avantages et limites de l'ABC 1.2 Avantages Affiner le calcul du coût de revient notamment si frais indirects importants et « sections » peu homogènes afin d'éviter le phénomène des subventionnements croisés Mettre en avant la notion d'activité = objet de gestion Enclencher une réflexion sur les causes des coûts (les causes des causes) A Présentation ICN < number > Limites de l'ABC 1.2 La précision complémentaire ne doit pas se transformer en un gouffre financier et un système ingérable Technique pas appropriée pour les processus non-répétitifs Pas de prise en compte des variations du volume d'activité dans l'analyse (coût de sous-activité) Exemples : Activités de recherche fondamentale Activités de consultance B Présentation ICN < number > D'un model de calcul des coûts à un modèle de gestion du couple coût-valeur : l'ABM Indicateurs Et plans D'action Leviers D'action Coûts D'activités marges Causes De coût Activités Coûts de Revient Des objets De marge Gestion de portefeuilles Modèle causes-effets Modèle d'allocation Tiré de P. Lorino 2. [...]

[...] Sélection des techniciens et mode d'intégration dans les équipes 5. Niveau des candidatures, taux de turnover, implication du management dans la sélection, actions de fidélisation Constitution d'un tableau de bord GRH Quelques techniques de pilotage des processus et des activités 2.3 Agir sur les inducteurs de coût et de performance Enquête collective sur les leviers de la performance Techniques : Les « cinq pourquoi d'Ohno » Le diagramme d'Ishikawa ou « arbre des causes » Brainstorming 5 M's Boîtes à suggestions, analyse des dysfonctionnements . [...]