Cours sur la Stratégie d'entreprise

Résumé du document

Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant qui a nom : « processus stratégique ». Chacun réussit à saisir une partie de l'animal, mais ignore le reste. En général, les consultants recherchent les défenses, tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo, réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions. Les managers ont donc été amenés à se contenter d'une perspective étroite, qu'il s'agisse des merveilles de la « planification stratégique » ou des prodiges des « compétences principales ». Malheureusement, le processus ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant qu'organisme vivant. Nous présentons ci-dessous dix conceptions différentes du processus stratégique, qui ont connu, les unes et les autres, un certain succès au fil des ans, et restent profondément ancrées dans notre réflexion actuelle. L'inconvénient est qu'elles sont trop souvent sans lien entre elles. Mais nous montrerons qu'il est possible de remédier à cela (...)

Extraits

[...] Historique Les premiers outils d'aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. Le plus connu est le modèle LCAG (proposé par Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969), de la Harvard Business School. Ce type d'analyse est souvent appelée SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) : il s'agit d'analyser les forces et les faiblesses de la firme (analyse interne), afin d'évaluer leur pertinence par rapport aux menaces et opportunités de l'environnement (analyse externe). [...]

[...] Une firme qui n'augmente que ses bénéfices et non sa rente économique (par des investissements ou des acquisitions qui rapportent moins que le coût du capital investi, par exemple) détruit sa valeur. Dans un marché où rien n'est acquis définitivement (où les nouveaux entrants peuvent rapidement prendre de l'essor et d'où les entreprises en faillites peuvent sortir tout aussi vite), les entreprises qui arrivent tout juste à survivre parviennent uniquement à amortir leurs investissements. La rente économique est fonction de l'avantage concurrentiel développé par une entreprise. [...]

[...] La matrice Ansoff illustre la vision future d'une société, centre de profits ou domaine d'activité stratégique (DAS). Elle représente chaque opportunité de développement en terme de produits et marchés existants ou nouveaux et illustre la façon dont la croissance d'une activité sera atteinte. Barid Al Maghrib Un schéma classique illustre bien la démarche. Supposons que les dirigeants d'une entreprise, soucieux de sa croissance, posent comme objectif de doubler le chiffre d'affaires en cinq ans. Or, selon Ansoff, quatre voies s'offrent à ceux qui recherchent un tel objectif. [...]

[...] Menace de concurrents ou entrants potentiels : Absence de barrière à l'entrée Lourd investissement j. Menace des produits de substitution: Fonction des produits de substitutions Le beurre est un substitut de huile dans la cuisine k. Position de la force des clients Degré de concentration Les ménages, et les restaurants: pas de concentration Importance des achats par rapport aux coûts totaux Les achats sont importants par rapport au coût élevé économie d'échelle Coût de passage d'un fournisseur à un autre Le coût est égal à zéro pour passer d'un fournisseur à un autre l. [...]

[...] Professor Porter, the author of 17 books and over 125 articles, is a leading authority on competitive strategy and the competitiveness and economic development of nations, states, and regions. He received a B.S.E. with high honors in aerospace and mechanical engineering from Princeton University in 1969, where he was elected to Phi Beta Kappa and Tau Beta Pi. He received an M.B.A. with high distinction in 1971 from the Harvard Business School, where he was a George F. Baker Scholar, and a Ph.D. [...]