La stratégie d'entreprise

Résumé du document

La stratégie est l'orientation des activités d'une organisation à long terme.
Elle consiste en une allocation des ressources qui engagent l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité.

La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel durable et difficilement imitable, à répondre aux besoins du marché et créer de la valeur pour les clients ; elle cherche également à répondre aux attentes des différentes parties prenantes.

On l'exprime quelquefois à travers quelques déclarations assez générales sur la direction que l'entreprise doit prendre et le type d'action qu'elle doit réaliser afin d'atteindre ses objectifs (...)

Extraits

[...] La croissance externe s'explique également par la volonté d'améliorer le pouvoir de marché de l'entreprise ainsi que son pouvoir de négociation avec ses partenaires, en jouant sur l'effet de taille. La croissance externe s'explique par des facteurs psychologiques tels que la recherche de puissance par les dirigeants salariés. Les avantages : La rapidité de mise en œuvre de l'opération qui permet d'acquérir rapidement des parts de marché et des compétences nouvelles. Elle permet de croître par palier important. Elle évite la création de nouvelles capacités productives. Les inconvénients : Son coût élevé. Un risque de perte des actifs immatériels. [...]

[...] Cette stratégie est faite de retrait, de consolidation et de pénétration de marché. le retrait : l'entreprise abandonne les activités pour lesquelles elle n'est pas suffisamment compétitive. Les raison partielles de ce retrait sont multiples : i. l'entreprise n'arrive pas à atteindre le niveau de compétence de ses concurrents ou à mobiliser la quantité de ressources nécessaire. ii. L'entreprise a besoin de libérer des ressources et des compétences pour se développer sur d'autres segments stratégiques. La question clé est de déterminer les activités qu'il est possible d'abandonner et celles qu'il est pertinent de développer. [...]

[...] figure 4.13 : Le balancier stratégique) 2. Intégration/externalisation 2.1 L'intégration : Elle consiste à prendre en charge les opérations situées en amont, en aval et en parallèle de l'entreprise au sein d'une même filière de production et de commercialisation. On distingue donc l'intégration verticale, avale, et horizontale. * L'intégration verticale Dans le cadre d'une intégration amont, l'entreprise se positionne au niveau de ses fournisseurs dans une logique de partenariat ou dans une logique concurrentielle. Exemple de Canal + qui participe à la coproduction de près de la moitié des films français afin d'obtenir plus facilement l'exclusivité sur les droits de rediffusion. [...]

[...] Autrement dit, l'entreprise spécialisée n'a qu'une chaîne de valeurs. (Ex : Michelin qui fait 99% de son CA dans les pneumatiques et dans les cartes et guides routiers ; Michelin concentre 4 à de son CA dans la R&D = prix à payer pour qu'elle garde sa position de leader). L'entreprise qui pratique la spécialisation extensive enrichie sa gamme de produit et élargie l'étendue de son marché. Ex pour Michelin : pneu de véhicule de chantiers, de F1, de voiture de tourisme etc . [...]

[...] La construction d'un avantage concurrentiel sur une ressource unique peut s'avérer coûteux. La construction d'un avantage concurrentiel sur une compétence rare se révèle aussi coûteux et aussi difficile. Les compétences rares sont détenues par des hommes ou des femmes. (Les cabinets d'avocat) Les capacités stratégiques rares qui ont contribué au succès de l'entreprise peuvent devenir des éléments de rigidité, voire des points de blocage. Les managers s'endorment sur la performance de leur entreprise et sont dans l'incapacité de prévoir l'obsolescence relative de leur capacité stratégique La robustesse des capacités stratégiques L'entreprise doit se protéger, prévenir le risque d'imitation. [...]