La stratégie est l'orientation des activités d'une organisation à long terme. Elle consiste en une allocation des ressources qui engagent l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité.
La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel durable et difficilement imitable, à répondre aux besoins du marché et créer de la valeur pour les clients ; elle cherche également à répondre aux attentes des différentes parties prenantes.
On l'exprime quelquefois à travers quelques déclarations assez générales sur la direction que l'entreprise doit prendre et le type d'action qu'elle doit réaliser afin d'atteindre ses objectifs (...)
Sommaire
I) Introduction à la stratégie
A. Stratégie et décision stratégique 1. Les 3 niveaux de stratégie 2. Les décisions stratégiques 3. Le vocabulaire de la stratégie B. Le management stratégique 1. Le diagnostic stratégique 2. Les choix stratégiques 3. Le déploiement stratégique 4. Comprendre les processus stratégiques C. Les défis du management stratégique 1. La dérive stratégique 2. Les problèmes actuels qui influencent la stratégie 3. Les prismes stratégiques
II) L'environnement stratégique
A. Le macro environnement 1. Le modèle Pestel 2. Les tendances structurelles 3. Le Losange ou le Diamant de PORTER 4. Les scénarios B. L'industrie 1. Les sources de la concurrence : le modèle des 5 forces 2. La dynamique de la concurrence (cf. schéma) C. Les concurrents et les marchés 1. Les groupes stratégiques 2. Les segments de marché 3. L'identification des clients stratégiques 4. L'analyse de la valeur perçue par le client D. Les menaces et opportunités 1. Les créneaux stratégiques 2. Les FCS 3. Le S.W.O.T
III) La capacité stratégique
A. Les fondements de la capacité stratégique B. La réduction des coûts C. Les capacités stratégiques et l'avantage concurrentiel 1. La valeur des capacités stratégiques 2. La rareté des capacités stratégiques 3. La robustesse des capacités stratégiques 4. La non substituabilité 5. Les capacités dynamiques D. Les connaissances organisationnelles E. Le diagnostic de la capacité stratégique ou diagnostic interne 1. Le diagnostic fonctionnel 2. La chaîne de valeur 3. La cartographie des activités 4. L'étalonnage ou benchmarking 5. Le modèle S.W.O.T (cf. schéma) F. Le management de la capacité stratégique 1. Les limites du management de la capacité stratégique 2. L'exploitation et le renforcement des capacités 3. Gérer les ressources humaines pour développer les capacités 4. La construction des capacités dynamique
IV) Attentes et intentions
A. Le gouvernement d'entreprise ou la gouvernance d'entreprise B. Les attentes des parties prenantes 1. La cartographie des parties prenantes 2. Le pouvoir C. L'éthique des affaires et la responsabilité sociales des entreprise 1. La position éthique 2. La responsabilité sociale de l'entreprise 3. Les managers et les salariés face à l'éthique des affaires D. Le contexte culturel 1. Les cultures nationales et régionales 2. Les cultures sectorielles 3. La culture organisationnelle 4. Les cultures fonctionnelles et divisionnelles 5. Le tissu culturel E. La communication des buts de l'organisation
V) Les stratégies par domaines d'activité
A. La segmentation stratégique : l'identification des D.A.S B. Les stratégies génériques 1. La classification de Michael Porter : il distingue trois types de stratégie génériques 2. L'horloge stratégique C. Conserver ou détruire l'avantage concurrentiel 1. Conserver l'avantage concurrentiel 2. Détruire l'avantage concurrentiel ou les stratégies concurrentielles en environnement hyper compétitifs 3. Compétition et collaboration
VI) L'analyse du portefeuille d'activité : les matrices atouts-attraits
A. La matrice du BCG (Boston Consulting Group) B. La matrice ADL (Arthur D.Little) C. La matrice MC KINSEY (ou matrice ABC)
VII) Orientations et modalités de développement
A. Spécialisation / Diversification B. Intégration/externalisation 1. L'intégration 2. L'externalisation C. Croissance interne/croissance externe 1. La croissance interne (=croissance organique) 2. La croissance externe D. Alliance/Partenariat : la croissance contractuelle 1. Les alliances 2. Les partenariats 3. Les formes d'alliance et de partenariat 4. Les conditions de succès des alliances et partenariats E. La stratégie d'internationalisation 1. Les raisons de l'internationalisation 2. La nature de la compétition internationale 3. Les types d'entreprise internationalisée 4. Le rôle stratégique des filiales F. Les critères de réussite d'une stratégie G. L'impact du siège (maison mère) sur la performance des DAS
I) Introduction à la stratégie
A. Stratégie et décision stratégique 1. Les 3 niveaux de stratégie 2. Les décisions stratégiques 3. Le vocabulaire de la stratégie B. Le management stratégique 1. Le diagnostic stratégique 2. Les choix stratégiques 3. Le déploiement stratégique 4. Comprendre les processus stratégiques C. Les défis du management stratégique 1. La dérive stratégique 2. Les problèmes actuels qui influencent la stratégie 3. Les prismes stratégiques
II) L'environnement stratégique
A. Le macro environnement 1. Le modèle Pestel 2. Les tendances structurelles 3. Le Losange ou le Diamant de PORTER 4. Les scénarios B. L'industrie 1. Les sources de la concurrence : le modèle des 5 forces 2. La dynamique de la concurrence (cf. schéma) C. Les concurrents et les marchés 1. Les groupes stratégiques 2. Les segments de marché 3. L'identification des clients stratégiques 4. L'analyse de la valeur perçue par le client D. Les menaces et opportunités 1. Les créneaux stratégiques 2. Les FCS 3. Le S.W.O.T
III) La capacité stratégique
A. Les fondements de la capacité stratégique B. La réduction des coûts C. Les capacités stratégiques et l'avantage concurrentiel 1. La valeur des capacités stratégiques 2. La rareté des capacités stratégiques 3. La robustesse des capacités stratégiques 4. La non substituabilité 5. Les capacités dynamiques D. Les connaissances organisationnelles E. Le diagnostic de la capacité stratégique ou diagnostic interne 1. Le diagnostic fonctionnel 2. La chaîne de valeur 3. La cartographie des activités 4. L'étalonnage ou benchmarking 5. Le modèle S.W.O.T (cf. schéma) F. Le management de la capacité stratégique 1. Les limites du management de la capacité stratégique 2. L'exploitation et le renforcement des capacités 3. Gérer les ressources humaines pour développer les capacités 4. La construction des capacités dynamique
IV) Attentes et intentions
A. Le gouvernement d'entreprise ou la gouvernance d'entreprise B. Les attentes des parties prenantes 1. La cartographie des parties prenantes 2. Le pouvoir C. L'éthique des affaires et la responsabilité sociales des entreprise 1. La position éthique 2. La responsabilité sociale de l'entreprise 3. Les managers et les salariés face à l'éthique des affaires D. Le contexte culturel 1. Les cultures nationales et régionales 2. Les cultures sectorielles 3. La culture organisationnelle 4. Les cultures fonctionnelles et divisionnelles 5. Le tissu culturel E. La communication des buts de l'organisation
V) Les stratégies par domaines d'activité
A. La segmentation stratégique : l'identification des D.A.S B. Les stratégies génériques 1. La classification de Michael Porter : il distingue trois types de stratégie génériques 2. L'horloge stratégique C. Conserver ou détruire l'avantage concurrentiel 1. Conserver l'avantage concurrentiel 2. Détruire l'avantage concurrentiel ou les stratégies concurrentielles en environnement hyper compétitifs 3. Compétition et collaboration
VI) L'analyse du portefeuille d'activité : les matrices atouts-attraits
A. La matrice du BCG (Boston Consulting Group) B. La matrice ADL (Arthur D.Little) C. La matrice MC KINSEY (ou matrice ABC)
VII) Orientations et modalités de développement
A. Spécialisation / Diversification B. Intégration/externalisation 1. L'intégration 2. L'externalisation C. Croissance interne/croissance externe 1. La croissance interne (=croissance organique) 2. La croissance externe D. Alliance/Partenariat : la croissance contractuelle 1. Les alliances 2. Les partenariats 3. Les formes d'alliance et de partenariat 4. Les conditions de succès des alliances et partenariats E. La stratégie d'internationalisation 1. Les raisons de l'internationalisation 2. La nature de la compétition internationale 3. Les types d'entreprise internationalisée 4. Le rôle stratégique des filiales F. Les critères de réussite d'une stratégie G. L'impact du siège (maison mère) sur la performance des DAS
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Extraits
[...] La croissance externe s'explique également par la volonté d'améliorer le pouvoir de marché de l'entreprise ainsi que son pouvoir de négociation avec ses partenaires, en jouant sur l'effet de taille. La croissance externe s'explique par des facteurs psychologiques tels que la recherche de puissance par les dirigeants salariés. Les avantages : La rapidité de mise en œuvre de l'opération qui permet d'acquérir rapidement des parts de marché et des compétences nouvelles. Elle permet de croître par palier important. Elle évite la création de nouvelles capacités productives. Les inconvénients : Son coût élevé. Un risque de perte des actifs immatériels. [...]
[...] Cette stratégie est faite de retrait, de consolidation et de pénétration de marché. le retrait : l'entreprise abandonne les activités pour lesquelles elle n'est pas suffisamment compétitive. Les raison partielles de ce retrait sont multiples : i. l'entreprise n'arrive pas à atteindre le niveau de compétence de ses concurrents ou à mobiliser la quantité de ressources nécessaire. ii. L'entreprise a besoin de libérer des ressources et des compétences pour se développer sur d'autres segments stratégiques. La question clé est de déterminer les activités qu'il est possible d'abandonner et celles qu'il est pertinent de développer. [...]
[...] figure 4.13 : Le balancier stratégique) 2. Intégration/externalisation 2.1 L'intégration : Elle consiste à prendre en charge les opérations situées en amont, en aval et en parallèle de l'entreprise au sein d'une même filière de production et de commercialisation. On distingue donc l'intégration verticale, avale, et horizontale. * L'intégration verticale Dans le cadre d'une intégration amont, l'entreprise se positionne au niveau de ses fournisseurs dans une logique de partenariat ou dans une logique concurrentielle. Exemple de Canal + qui participe à la coproduction de près de la moitié des films français afin d'obtenir plus facilement l'exclusivité sur les droits de rediffusion. [...]
[...] Autrement dit, l'entreprise spécialisée n'a qu'une chaîne de valeurs. (Ex : Michelin qui fait 99% de son CA dans les pneumatiques et dans les cartes et guides routiers ; Michelin concentre 4 à de son CA dans la R&D = prix à payer pour qu'elle garde sa position de leader). L'entreprise qui pratique la spécialisation extensive enrichie sa gamme de produit et élargie l'étendue de son marché. Ex pour Michelin : pneu de véhicule de chantiers, de F1, de voiture de tourisme etc . [...]
[...] La construction d'un avantage concurrentiel sur une ressource unique peut s'avérer coûteux. La construction d'un avantage concurrentiel sur une compétence rare se révèle aussi coûteux et aussi difficile. Les compétences rares sont détenues par des hommes ou des femmes. (Les cabinets d'avocat) Les capacités stratégiques rares qui ont contribué au succès de l'entreprise peuvent devenir des éléments de rigidité, voire des points de blocage. Les managers s'endorment sur la performance de leur entreprise et sont dans l'incapacité de prévoir l'obsolescence relative de leur capacité stratégique La robustesse des capacités stratégiques L'entreprise doit se protéger, prévenir le risque d'imitation. [...]
- La spécialisation : pénétration / consolidation = conservation du périmètre - Diversification: . La diversification produit : Diversification liée / non liée (conglomérale) Verticale : intégration de la filière Horizontale : activités concurrentes ou complémentaires . La diversification marché (implique en général développement...
L'environnement est constitué par un ensemble d'éléments de nature différente (juridique, historique...) qui gravitent et qui sont en relation (d'intensité différente c'est à dire positive, nuisible...) avec l'entreprise. On retrouve un environnement de proximité (micro) et éloigné (macro). Des influences vont s'exercer dans l'environnement de...
Les fondements de la stratégie de l'entreprise, la diversité des objectifs et des finalités de l'entreprise, les facteurs de déterminations des objectifs et leur hiérarchie éventuelle.
Cours sur la stratégie d'entreprise. Présentation de la finance d'entreprise et de la valeur, de la rentabilité ainsi que du risque et l'évaluation d'un actif financier. Étude de la politique de financement et d'investissement de l'entreprise.
Problème de la stratégie : être meilleur que les concurrents, les adversaires. En effet, si nous avons les mêmes tuyaux, les mêmes réflexes que les concurrents, nous n'avons aucun avantage par rapport à eux => Neutralisation (...)
C'est un concept, un terme, domaine réservé aux militaires. Années 60 : introduction du concept de stratégie dans le domaine de l'entreprise. "Déterminer les buts fondamentaux à long terme d'une organisation puis choisir les modes d'action et d'allocation de ressources qui permettent d'atteindre ces...
L'entreprise est une entité économique et humaine qui doit rester aussi pérenne que possible, afin de créer de la richesse et de la valeur. Dans un contexte économique en perpétuelle mutation, toutes les entreprises, quelles que que soient leurs tailles et leurs marchés, doivent s'adapter à...
La stratégie est longtemps restée le domaine réservé des militaires. Ainsi de façon classique pour l'art militaire "la stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager". Les entreprises, en tant qu'entités économiques poursuivant leurs objectifs propres ne sont pas...
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