Le modèle T.P.M d'I. Ansoff

Résumé du document

Rapport présentant le modèle TPM d'I. Ansoff. Présentation dans un premier temps du contexte général suivie dans un second temps, par celle du modèle en lui-même.

Extraits

[...] C'est la prédominance de la spécialisation. Elle consiste en un système intégré depuis les prévisions jusqu'au budget annuel, lesquels alimentent les système de contrôle de gestion qui assurent le bouclage de processus et qui se mettent en place dans la même période. Mais dés le début des années soixante, la planification à long terme apparaît aux entreprises, qui ont en fait l'expérience, inadaptée à des conditions d'activités qui deviennent plus complexe, bien que la croissance se poursuive. La pression concurrentielle tend à s'intensifier et à s'exprimer de façon plus fine et plus diversifiée tandis que le rythme des innovations technologique s'accélère. [...]

[...] Cette conception est trop réductrice au regard de ce qui est décrit par le vecteur de croissance. L'analyse détaillée du modèle permet de découvrir trois stratégies d'expansion et quatre stratégies de diversification Les stratégies d'expansion : pénétration de marché, développement de produits et extension du marché : Si on fait l'hypothèse que la case pénétration ne comporte qu'un petit nombre de produits issus d'une technologie identique et vendus sur un petit nombre de marchés dont les comportements sont similaires, alors cette case illustre une situation qualifier de spécialisation Le cas notamment des multinationales comme IBM ou BOEING qui ont bâti leur puissance sur un seul domaine d'activité, et qui n'ont pas chercher à diversifier leur domaine d'activité. [...]

[...] L'entreprise, en effet, y conserve l'une des deux composantes majeures de son savoir-faire, soit la composante marché, soit la composante technologie/produit. Dans ce cas, les risques de la diversification sont limités à la mise en œuvre de la composante nouvelle tandis que la conservation de la composante ancienne assure un minimum d'effet de synergie en faveur du nouveau domaine 2-2-1. La stratégie de pénétration de marché est la plus naturelle à court terme. Elle consiste à conserver le même produit et à le vendre sur le même marché. [...]

[...] La fusion des classements établie d'une part en fonction de la synergie et d'autre part en fonctions des objectifs permet d'obtenir le classement final. La décision de diversification pourra être prise. 2-1-4 Choix de la stratégie: A L'issue de l'évaluation interne et de l'évaluation externe, l'entreprise se trouve face à des perspectives d‘expansion et de diversification. Il va donc falloir répondre à la question : Faut il s'engager dans l'expansion ou dans la diversification. -Les critères de formulation de la stratégie. [...]

[...] Cette stratégie permet d'offrir aux revendeurs une gamme plus complète et à leurs clients des produits plus nombreux, répondant à leurs besoins et attentes diversifiées. A ce niveau, on peut illustrer ce type de stratégie de développement par le cas des fabricants de biscuits, qui optent pour le développement de leur produit, en élargissant leur gamme de produit en offrant pour cela des biscuits salés/ sans sel, diététiques/ normaux etc. Ainsi cet élargissement de gamme entraînera un changement au niveau de la technologie, mais celui-ci n'interviendra en aucun cas au niveau du schéma de distribution. [...]