Le diagnostic stratégique - publié le 05/03/2014

Résumé du document

Si les dirigeants d'entreprise sont unanimes à reconnaître en public la nécessité d'une réflexion stratégique formelle et structurée, ils sont loin d'être la majorité à y consacrer assez de temps et de moyens. Première étape indispensable de la réflexion stratégique, le diagnostic conditionne tout le reste, mais il est souvent court-circuité alors qu'il devrait au contraire faire l'objet de la plus grande attention.

Extraits

[...] Ce sont les caractères que l'entreprise recherche dans une activité et qu'elle utilisera comme critères d'évaluation. Bien que les facteurs d'attrait soient, en principe, propres à l'entreprise, on comprend qu'on y trouve souvent : Demande : niveau, croissance, potentiel futur compris à l'exportation), saisonnalité, etc. Rentabilité : marge nette, retour sur investissement, etc. Stratégie : cohérence avec la stratégie générale, complémentarité avec les autres activités, image résultante. Environnement : réglementation du secteur, aides et subventions, etc. Turbulence : nombre et concentration des concurrents compris étrangers), nature et intensité de la compétition, volatilité des clients, etc. [...]

[...] Une fois ceci réalisé, tracez le profil d'observation en joignant les différents points de notation par une ligne brisée qui figure de façon plus visible les points extrêmes. Pour obtenir une idée globale chiffrée de l'environnement, calculez la moyenne des 32 notes (ou plus si vous avez ajouté des facteurs). Calculez également le nombre de points défavorables (note de 0 à et de points favorables (note de 5 à 6). Évaluation de la force compétitive Comment évaluer la force compétitive ? Non, la connaissance du marché et l'expérience ne suffisent pas. [...]

[...] Cet impact doit être chiffré dans plusieurs directions : en niveau (faible, moyen ou fort par exemple), en sens (favorable ou défavorable), et en évolution (croissant ou décroissant) Identifiez les MENACES et les OPPORTUNITÉS présentées par les facteurs influents, c'est-à-dire les éléments qui justifient une action de l'entreprise, soit pour en tirer profit, soit pour s'en protéger. Les quatre composantes directes de la compétition doivent recevoir une attention toute particulière. À titre indicatif, la figure 2 dresse une liste là encore, non limitative des facteurs qu'il ne faut pas omettre d'y considérer. Il faut insister ici sur l'importance stratégique, très souvent sous-estimée, des fournisseurs et des produits de substitution. [...]

[...] Précautions : évaluez chacune de vos activités stratégiques (ensemble homogène de produits vendus à un ensemble homogène de clients) cf. segmentation, utilisez les mêmes facteurs d'attrait et les mêmes coefficients pour évaluer toutes vos activités, la rentabilité à prendre en compte ici est la rentabilité moyenne de l'activité, c'est-à-dire celle que l'on peut raisonnablement en attendre, pas celle que vous y réalisez vous-même, limitez le nombre de facteurs d'attrait, ne rendez pas une activité plus attrayante parce que vous y réussissez ou pensez pouvoir y réussir. [...]

[...] Le problème : Petite ou grande, industrielle ou de services, local ou global, aucune entreprise ne peut se passer de stratégie. Son environnement est changeant, sa concurrence est vive, et elle ne peut prendre le risque de se laisser glisser au fil du courant. Mais il est vrai qu'à vouloir organiser le futur dans ces conditions, on se jette dans l'inconnu et nécessairement dans une certaine mesure du moins dans l'irrationnel, l'intuitif et le subjectif. De quoi freiner les élans et désamorcer les bonnes intentions . [...]