Cours de gestion sur le diagnostic stratégique

Résumé du document

Pourquoi diagnostiquer ? Comment diagnostiquer ? Quand diagnostiquer ? où diagnostiquer ? Pour qui diagnostiquer ?

Extraits

[...] Positionnement de la firme sur ses segments 3. Choix de la stratégie 1. Segmentation de l'activité 2. Positionnement de la firme sur ses segments 3. Choix de la stratégie 1. Définition des segments 2. Repérage des facteurs clés de ces segments 3. Force relative de la firme / facteurs clés Notions principales Segments stratégiques Barrières de coûts Domaines d'activités stratégiques Facteurs clés Arthur D. [...]

[...] Pour qui diagnostiquer? Le diagnostic d'entreprise est enfin une intervention vers (ou avec) les acteurs de l'entreprise : Propriétaires, actionnaires, dirigeants, salariés, représentants du personnel autant de groupes sociaux pouvant être intéressés, impliqués ou demandeurs de diagnostics. Un groupe de dirigeants pourra par exemple demander un diagnostic visant à évaluer les performances de telle ou telle filiale. Les représentants du personnel pourront avoir l'aide d'un cabinet d'audit-conseils dans des cas très précis comme l'analyse des comptes, l'étude de certaines conditions de travail, celle des accidents ou des risques encourus (droit de retrait). [...]

[...] Risques et opportunités potentiels Conséquences prévisibles Capacités des productions ou de vente Recherche de conquêtes de parts de marchés Ressources importantes Baisse du prix Hausse des coûts Baisse des ventes Baisse de la rentabilité Barrières à l'entrée Réactions des présents Rivalités existant entre les présents Concurrence sur les prix Lutte d'images et de publicité Produits et services nouveaux Actions vis à vis des clients Baisse du prix Hausses des coûts Baisse des ventes Baisse de la rentabilité Limitation de la brutalité des conflits Fidélisation des clients Différenciation des produits Existence de produits de substitution Détournement de clientèle Baisse des ventes Baisse de la rentabilité Fidélisation des clients Différenciation des produits Pouvoir de négociation des clients Recherche de réductions de prix Recherche de services et garanties étendus Jeu entre offreurs Baisse du prix Hausses des coûts Baisse des ventes Baisse de la rentabilité Perte de pouvoir sur le marché Fidélisation des clients Différenciation des produits Ententes avec les clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Recherche de réductions de prix Recherche de services et garanties étendus Jeu entre demandeur Hausse du prix Hausse des coûts Dépendance vis à vis des fournisseurs Baisse de la rentabilité Mise en concurrence des fournisseurs Recherche de produits de substitution Ententes avec les fournisseurs Forces Les entrants potentiels Réactions possibles M. Porter en déduit une première démarche complétant ce diagnostic : il s'agit selon lui, de repérer ensuite les différents comportements possibles et les sources "d'avantages concurrentiels". Ici, le parallèle avec les notions de concurrence des producteurs et de concurrence des capitaux est évident ! Chaque secteur se compose en effet de "groupes stratégiques" définis pars des ensembles d'entreprises suivant des stratégies voisines sur un même secteur. Ceci permet de visualiser les stratégies principales. [...]

[...] Des transformations avec des résultats réels différents des résultats attendus. Ces auteurs classent ces stratégies d'entreprises en quatre approches : L'approche normative qui insiste plus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies que sur la manière avec laquelle elles se constituent réellement. Cette approche se décline en trois écoles considérant la stratégie de l'entreprise comme des processus : De conception (Ecole de la Conception) Formels (Ecole de la Planification) D'analyse (Ecole du Positionnement) L'approche évolutive qui insiste plus sur la manière avec laquelle les stratégies se constituent réellement que sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies. [...]

[...] De ces présupposés et ces hypothèses, les défenseurs de cette école (D. Miller, Hannan & Freeman) en déduisent des outils de diagnostics spécifiques que l'on peut présenter de manière graphique. Méthode environnementale : représentation graphique cadre général positionnement de l'entreprise, premier exemple Diagnostic : Nous sommes donc ici en présence d'une entreprise (imaginaire) exerçant dans un milieu très hostile, complexe mais homogène. Ce milieu est aussi caractérisé par un dynamisme certain. Ce pourrait être le cas d'une société produisant des équipements informatiques vendus en hypermarchés. [...]