Stratégie d'entreprise : principaux concepts et modèles d'analyse

Résumé du document

Analyse concurrentielle : consiste à analyser les caractéristiques intrinsèques d'une activité pour comprendre les principales forces de la concurrence et mettre à jour les variables stratégiques.

Avantage concurrentiel : meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d'activité. Un avantage concurrentiel n'est valable que dans un contexte donné. Il doit coller aux FCS du secteur. Un avantage concurrentiel ne peut donc être formulé qu'en faisant référence à un secteur ou segment et n'est a priori pas transposable à d'autres. La recherche d'un avantage concurrentiel passe donc par l'analyse des facteurs influents de l'environnement. On peut classer les avantages concurrentiels en 2 grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. Une stratégie doit viser uniquement un des deux types d'avantage pour un segment de marché considéré, sous peine de « s'enliser dans la voie médiane » (...)

Extraits

[...] Elle prend des formes diverses : depuis la sous-traitance jusqu'à l'entreprise virtuelle, en passant par les partenariats et les alliances. Il est désormais possible d'externaliser toutes les compétences de l'entreprise (nettoyage, maintenance, paye, secrétariat, formation, production, ) y compris les compétences proches de la Direction Générale (marketing, recrutement, Le processus de désintégration verticale transforme peu à peu la firme en un réseau d'unités plus ou moins fortement couplées, susceptible de reconfiguration rapide en cas de perturbations. L'évolution des entreprises vers les différentes formes de réseaux répond à un certain nombre de changements dans l'organisation industrielle. [...]

[...] Chaque maillon nécessite la mise en œuvre de compétences. Trois groupes de compétences : - Compétences économiques, permettant d'améliorer le fonctionnement de la chaîne (Ex : marketing) - Compétences de gestion acquises dans certaines fonctions (ex : finance, organisation) - Compétences psychologiques = assimilation par l'entreprises des règles comportementales La chaîne de valeur permet de mettre en évidence les activités clés de la firme, c'est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de différenciation par rapport aux concurrents. [...]

[...] Les éléments à prendre en compte sont : - Croissance du secteur - Coûts fixes ou de stockage - Absence de différenciation ou de coûts de transfert - Augmentations de capacités importantes par pallier - Concurrents divers - Enjeux stratégiques élevés - Obstacle à la sortie Les impacts sont les suivants : - Diminution des prix - Augmentation de la différenciation - Augmentation des investissements II) Les nouveaux entrants Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises œuvrant dans d'autres secteurs et qui menacent d'entrer dans le secteur considéré. Il y aura d'autant plus de nouveaux entrants potentiels que le secteur sera attrayant, qu'il y aura peu de barrières à l'entrée, que les représailles des entreprises présentes seront faibles et qu'il existe de mauvaises perspectives dans les secteurs d'activité et des ressources en nombre chez les nouveaux entrants potentiels. Barrières à l'entrée : obstacles limitant l'accès à un secteur. [...]

[...] Le but final est de déterminer qui sont les concurrents directs. Les différentes variables de segmentation sont : - Types de produits - Groupes de clients - Types de distributeurs - Types de technologie - Type d'attente des clients - Zones géographique (marché pertinent) - Types de compétences On procède ensuite à l'analyse des segments : - Taille du segment, croissance - Rentabilité - Conditions de bases spécifiques - Forces concurrentielles spécifiques - FCS spécifiques - Caractéristiques des concurrents présents - Positionnement de l'entreprise sur le segment Un entreprise engagée dans un groupe à plusieurs possibilités : - Conforter sa position au sein du groupe - Changer de groupe - Créer un nouveau groupe Bilan sur le contexte concurrentiel 2 types de firmes semblent réaliser de bonnes performances : - Celles ayant construit leur avantage sur la différenciation des produits - Celles ayant construit leur avantage sur une domination par les coûts On obtient donc une typologie des systèmes concurrentiels en croisant 2 variables : - Sensibilité à la différenciation - Sensibilité aux effets de volume D'où 4 univers concurrentiels : - Fragmentation = Entrées et sorties continues de petits concurrents. [...]

[...] - Imparfaitement imitable (inimitable) : il faut que les concurrents, ne disposant pas des ressources permettant l'élaboration de stratégies créatrices de valeur, ne puissent s'en procurer. Une ressource d'une entreprise est imparfaitement imitable dans les conditions ci-après : l'habileté d'une entreprise est fonction des conditions historiques uniques qui peuvent lui donner un savoir-faire ou une tradition difficilement imitable, car, selon la théorie des ressources, l'habileté de l'entreprise à acquérir et à exploiter certaines ressources dépend de son positionnement spatio-temporel, le lien entre les ressources d'une entreprise et l'avantage concurrentiel soutenu est une ambiguïté causale quand le lien entre les ressources contrôlées par l'entreprise et les avantages compétitifs soutenus n'est pas compris par les concurrents (dans ce cas, il est difficile pour celui qui tente de copier les stratégies de l'entreprise, à succès, de savoir quelle ressource imiter) et l'entreprise elle-même, dans ce cas, a intérêt à entretenir cette ambiguïté vis-à-vis de ses concurrentes, la ressource générant l'avantage concurrentiel est complexe socialement : certaines ressources telles que les relations interpersonnelles, la réputation de l'entreprise peuvent être de véritables phénomènes sociaux, difficilement imitables ; - Originale (non substituable) : c'est une ressource dont les entreprises concurrentes ne peuvent pas disposer de possibilités à copier ou à substituer, c'est-à-dire qu'il ne devrait donc pas exister de possibilités pour les concurrents de l'entreprise de mettre en place, à l'aide des ressources similaires ou différentes, les mêmes stratégies que l'entreprise à succès. [...]