Comment améliorer les chances de succès des Fusions et des Acquisitions ?

Résumé du document

L'ampleur du phénomène des Fusions Acquisitions est réelle, mais la complexité de ces opérations rend leur mise en place difficile, tant pour les secteurs traditionnels que pour les secteurs de pointe. En effet, les recherches universitaires, les analyses des conseillers en management, aussi bien que l'expérience managériale démontrent que, dans de nombreux cas, les résultats de ces opérations peuvent s'avérer décevants : les échecs sont fréquents et de natures diverses.

D'après l'analyse réalisée par « Business Week » dans les années 90 sur 150 fusions, (portant chacune sur au moins 500 millions de dollars), près de la moitié de ces opérations a entraîné une perte de valeur pour les actionnaires, et un tiers n'a apporté que des gains mineurs. Dans ce sens, l'enquête mondiale menée par AT Kearney en 1999-1998 a révélé que 58% des 115 fusions analysées ne permettaient pas d'atteindre les objectifs de création de valeur fixés par les dirigeants des entreprises, et que la destruction de valeur actionnariale est réel dans la moitié des cas..

En outre, les économistes David J. Ravenscraft et William F. Long, qui ont étudié 89 acquisitions internationales entre 1977 et 1990, ont constaté que dans la plupart des cas la performance de l'acheteur ne s'était pas améliorée un an après l'acquisition. Les études reposant sur des analyses à long terme des résultats après acquisition ne sont pas plus encourageantes : les rendements seraient négatifs pendant plusieurs années après la réalisation de l'opération.

Les études réalisées ont aussi montré un décalage significatif fréquent entre les objectifs qui avaient motivé l'opération et leur degré de réalisation. Une étude menée par PricewaterhouseCoopers sur 124 opérations récentes montre que les objectifs des entreprises ne sont souvent atteints qu'après plusieurs années et que les enjeux jugés initialement les plus importants, tels que la réduction des coûts opérationnels, sont souvent ceux pour lesquels les résultats sont les plus décevants...

Extraits

[...] Par la suite, le Clayton Act renforce les dispositifs antitrust mis en place par le gouvernement américain (1914), mais le boom économique de l'après-guerre mondiale s'accompagne d'un renforcement oligopolistique des marchés, notamment dans les services publics américains, l'alimentation et l'industrie. La crise économique de 1929 marque la fin de cette deuxième vague. En 1950 les fusions qui accroissent les concentrations sur un marché sont rendues illégales (Celler-Kefauver Act) On voit donc se développer la théorie managériale qui prône la diversification, la généralisation de l'organisation multidivisionnelle et la mise en place de firmes holding pour diversifier les risques. [...]

[...] Ces audits ont pour but d'examiner les actifs et les passifs de l'entreprise cible.) En pratique on distingue quatre principaux types d'audit d'acquisition : les audits comptables et financiers, les audits d'évaluation des risques, les audits stratégiques et les audits culturelles. Les audits comptables et financiers. Cette pratique est quasiment systématique et elle constitue l'élément fondamental de l'audit d'acquisition : elle permet de garantir l'exactitude des comptes et d'identifier certaines zones de risques. Techniquement, elle vise à analyser et à comprendre les pratiques comptables de la cible afin de s'assurer que les comptes annuels sont réguliers et représentatifs de la situation financière de l'entreprise. [...]

[...] Le marché mondial des FA 1997-2002 (Source : Dealogic 2002) Plusieurs facteurs évidents expliquent l'engouement de ces dernières années pour les fusions et les acquisitions. La mondialisation accélérée des économies, la déréglementation financière, ainsi que la révolution des Technologies de l'Information et de la Communication ont engendré un besoin notable de restructuration des entreprises. Ces trois évolutions se sont traduites dans les années 90, par un important développement des stratégies de croissance externe des entreprises, entraînant ainsi une forte croissance des opérations de fusions et d'acquisitions. [...]

[...] Ce dernier reprend, selon un ordre logique, chacun des thèmes et sous-thèmes traités lors des entretiens. Cette étape est indispensable : elle assure ainsi la bonne conduite de la future consolidation de l'ensemble des entretiens. Etape 4 : Présentation synthétique des résultats au travers d'une matrice d'analyse 5 Analyse critique des résultats Analyse et synthèse des entretiens Les points à retenir Les résultats sont-ils opérationnels ? / Critique sur l'apport méthodologique Ce que mon mémoire apporte / les recherches à mener pour compléter l'étude réalisée. [...]

[...] - Le départ d'hommes clés, dont les compétences sont essentielles à l'entreprise et les autres réactions individuelles sont aussi présentées comme des facteurs d'échecs. - Les réactions collectives internes, de nature politique ou culturelle, peuvent entraîner des blocages en interne et entraver le succès des FA.(Face au changement, les hommes peuvent refuser la modification de leurs pratiques de management reflet des valeurs de l'entreprise) - Les évolutions externes ou les modifications de l'environnement économique et social au niveau sectoriel, national, ou mondial peuvent impacter les stratégies des entreprises. [...]