Gestion de carrière : Les cadres à haut potentiel

Résumé du document

1er niveau : l'entretien annuel (ou détection latine)
Bilan de l'année écoulée (résultats, difficultés ressenties)
Point sur besoins et souhaits de carrière

2ème niveau : le comité de carrière
Réunion dirigeants + RH
Passage en revue des HP potentiels
Etablissement d'une liste + mesures prises pour certains (formation, poste, rémunération) (...)

Extraits

[...] Développer et entretenir ses hauts potentiels II. Accompagner ses hauts potentiels Développer les hauts potentiels Bâtir des parcours professionnels individualisés Alterner les postes: carrière en spirale Tester les capacités du futur dirigeant Processus de socialisation Satisfaire leurs attentes Mode de management adapté Développer les hauts potentiels (suite) Des formations adaptées Transmettre les valeurs de l'entreprise la VIE ou le trainee programme VIE (le volontariat international en entreprise Jusqu'à 28 ans, une mission professionnelle à l'étranger durant 6 à 24 mois Trainee programm: Entre 1 et 2 ans, composé d'un volet théorique et d'un volet pratique. [...]

[...] Accompagner ses hauts potentiels Fidéliser L'utilisation de leviers classiques : La politique de rémunération. L'importance du statut social. Vers un élargissement des domaines d'actions de la stratégie de fidélisation : Le rôle du supérieur hiérarchique. La politique sociale. Conclusion L'identification des cadres à hauts potentiels. [...]

[...] Falcoz) Les outils proprement dits 360° Questionnaire rempli par les collaborateurs au sujet du potentiel HP + par lui-même Thèmes: décision, objectifs, responsabilisation, reconnaissance, évaluation Intérêts: Feedback sur son travail Profil managérial ou non 360°: exemples de questions posées « Evaluez de 1 à 5 pour chaque item (1:jamais; toujours) » Il donne un feedback constructif, surtout s'il s'agit d'un échec Il communique et porte les valeurs de l'entreprise Il anticipe les problèmes à résoudre Il encourage et valorise la prise d'initiatives Il transmet son énergie et suscite chez chacun l'envie de se dépasser Il laisse ses collaborateurs assumer leurs responsabilités, sans décider à leur place Il n'hésite pas à distribuer des remerciements au moment opportun Les outils (suite) Outils utiles mais non suffisants Critères d'un HP non quantifiables (car rôle important des traits personnels) Utilité: légitimer le jugement du manager de proximité « Le potentiel concerne la personne dans son essence même : un individu est à haut potentiel ou il ne l'est pas. Cette caractéristique est à reconnaître, elle ne peut s'apprendre ou s'acquérir. [...]

[...] La nécessité d'accompagnement tout au long de la relation de travail. Existe-il un mode d'identification équitable? La politique d'accompagnement et de fidélisation ne va-t-elle pas trop loin? Allons nous vers une segmentation des politiques de GRH? [...]

[...] Un enjeu primordial I. L'identification des H.P L'identification: un enjeu primordial Capital humain: valeur ajoutée d'une organisation: Performance de A par rapport à B expliquée par le potentiel de ses Hommes Compétitivité liée à la GRH Un enjeu primordial (suite) Attention particulière à porter à la détection des H.P car: Dirigeants de demain Vecteurs de développement et pérennité Profil du HP souvent similaire à celui du dirigeant en place (réseaux, diplôme ) But: assurer politique et gestion identiques Un enjeu primordial (suite) Devenir H.P: une réelle opportunité pour un cadre Développement des compétences Mobilité (ascendante, géographique ) Promotion Responsabilités . [...]